\n",
+ " \n",
+ " Ścieżka krytyczna to sekwencja zadań od rozpoczęcia do zakończenia projektu, której czas przejścia jest najdłuższy.\n",
+ "\n",
+ "Zadania na ścieżce krytycznej mają zerowy zapas czasu.\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Przykład ścieżki krytycznej \n",
+ "\n",
+ "\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "**Zarządzanie zapasem czasu** może polegać na:\n",
+ "\n",
+ " * dodawaniu zapasu czasu do zadań obarczonych ryzykiem,\n",
+ " * dodawaniu zapasu czasu z powodów ograniczeń technicznych lub organizacyjnych, \n",
+ " * zmniejszaniu zapasu czasu (dla zadań leżących poza ścieżką krytyczną),\n",
+ " * analizie (i ew. modyfikacji) zadań leżących na ścieżce krytycznej."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "## 1.3. Zarządzaj rezerwą kierowniczą\n",
+ "**Rezerwa kierownicza** to fikcyjne zadanie dodane na końcu siatki zadań. Czas na jego realizację to około 10-15% czasu całego projektu.\n",
+ " * Rezerwę kierowniczą dodajemy po stworzeniu całości harmonogramu.\n",
+ " * Tworząc rezerwę pomocniczą, pamiętaj o prawie Parkinsona."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "
\n",
+ "
Prawo Parkinsona
\n",
+ " \n",
+ "Praca będzie się rozrastać, aby wypełnić cały czas na nią przewidziany.\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Prawo Parkinsona, źródło: https://www.timeflies.us/blog/what-is-parkinson-s-law-and-how-it-can-make-you-more-productive\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ "
\n",
+ " \n",
+ "Struktura Podziału Pracy to hierarchiczna reprezentacja podziału pracy w projekcie.\n",
+ "\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ " * Wykonanie prac w projekcie podzielone jest na **etapy**. \n",
+ " * Etap jest częścią projektu, która musi być dokończona przed zaczęciem następnej. Etap składa się z **zadań**.\n",
+ " * Zadania mogą być wykonywane równolegle.\n",
+ " * Zadania mogą zostać podzielone na **podzadania**. \n",
+ " \n",
+ " * Elementy Struktury Podziału Pracy a efekty pracy: \n",
+ " * Etap – efekt jest widoczny dla klienta,\n",
+ " * Zadanie – efekt jest widoczny dla kierownika,\n",
+ " * Podzadanie – efekt jest widoczny dla programisty.\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Struktura Podziału Pracy, źródło: http://pm2pm.pl/slownik-project-managera-wbs/\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "
\n",
+ "
Zasada 8 - 80
\n",
+ "Wykonanie najmniejszej jednostki harmonogramu powinno zajmować między 8 a 80 godzin.\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "# 3. Tworzenie harmonogramu w programie MS-Project"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "## 3.1. Ustawienie daty początku projektu\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Ustawienie daty początku projektu\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 3.2. Stworzenie Struktury Podziału Pracy\n",
+ "\n",
+ "W nomenklaturze MS Project wyróżniamy:\t\n",
+ " * zadania sumaryczne (odpowiednik Etapu),\n",
+ " * zadania,\n",
+ " * podzadania. \n",
+ "\n",
+ "#### Wskazówka \n",
+ "Ustawiaj hierarchię zadań poprzez tworzenie wcięć w zadaniach podrzędnych.\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Stworzenie SPP\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 3.3. Ustawienie trybów zadań\n",
+ "\n",
+ "* Tryb ręczny (oznaczony przez pineskę) stosujemy dla zadania, gdy chcemy mieć pełną kontrolę nad jego czasem trwania.\n",
+ "* Tryb automatyczny wykonuje ważną jednak pracę wspomagającą - przesuwa na osi czasu zadania, które są od siebie zależne.\n",
+ "\n",
+ "Stosowanie trybu automatycznego oznacza, że brana jest pod uwagę wskazówka: \"Bierz pod uwagę ograniczenia czasowe\". \n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Ustawianie trybów zadań\n",
+ "\n"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 3.4. Określenie punktów kontrolnych"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "
\n",
+ "
Punkt kontrolny
\n",
+ " \n",
+ "Punkt kontrolny (ang. milestone) – punkt na osi czasu, który podsumowuje określony zestaw zadań, bądź daną fazę projektu.\n",
+ "
\n",
+ "
Może to być: podpisanie dokumentu, otrzymanie wyniku, ważne spotkanie, zatwierdzenie pracy itp.\n",
+ "
Zazwyczaj osiągnięcie punktu kontrolnego wiąże się z dalszymi decyzjami odnośnie rozwoju projektu.\n",
+ "
Punkt kontrolny ma zerowy czas trwania.\n",
+ "
Pojęcie punktu kontrolnego zastąpiło pojęcie kamienia milowego.\n",
+ "
\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Ustawianie punktu kontrolnego\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Oznaczenie punktu kontrolnego w MS-Project\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 3.5. Określenie tygodniowego kalendarza czasu pracy dla zespołu\n",
+ "\n",
+ "Tygodniowy plan pracy dla zespołu obowiązuje tych członków zespołu, dla których nie określono planu indywidualnego. \n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Ustawianie czasu pracy dla zespołu - przycisk\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Ustawianie czasu pracy dla zespołu - kalendarz\n",
+ "\n",
+ " "
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 3.6. Modyfikacja diagramu Gantta"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "
\n",
+ "
Diagram Gantta
\n",
+ " \n",
+ " Diagram Gantta to graficzny sposób reprezentacji harmonogramu, w którym uwzględnia się podział projektu na \n",
+ "poszczególne zadania, oraz rozplanowanie ich w czasie.\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Przykładowy diagram Gantta, źródło: https://kierownikprojektu.com/2020/06/11/16-zalet-wykresu-gantta/ \n",
+ "\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ "
Zalety wykresu Gantta
\n",
+ "
\n",
+ "
przedstawia następstwo zdarzeń,
\n",
+ "
uwzględnia zadania wykonywane równolegle,
\n",
+ "
dobrze sprawdza się dla niewielkich projektów.
\n",
+ "
\n",
+ "\n",
+ "
Wady wykresu Gantta
\n",
+ "
\n",
+ "
nie zawiera szczegółowych opisów zadań,
\n",
+ "
wymusza podanie konkretnych dat.
\n",
+ "
\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "#### Diagram Gantta w MS-Project\n",
+ "\n",
+ "Diagram Gantta tworzony jest częściowo manualne, a częściowo automatycznie.\n",
+ "\n",
+ " * Czas trwania zadania można wpisać ręcznie w kolumnie **czas trwania** (w godzinach, dniach).\n",
+ " * W czasie trwania zadania uwzględniane są tylko dni robocze – zgodnie z kalendarzem.\n",
+ " * Jeśli wpiszemy czasy rozpoczęcia i zakończenia, to czas trwania oblicza się sam. Analogicznie sam oblicza się koniec zadania o znanym rozpoczęciu i czasie trwania.\n",
+ " * Dni wolne od pracy są zaznaczone kolorem szarym."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 3.7. Ustawienie zależności między zadaniami"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "
\n",
+ "
Zależności między zadaniami
\n",
+ " \n",
+ "Zadanie B jest zależne od A, gdy zmiana terminu wykonania A wpływa na termin wykonania B. Zadanie A nazywamy poprzednikiem, a B – następnikiem . \n",
+ " \n",
+ "
Typy zależności
\n",
+ "
\n",
+ "
Zadania typu ZR (zakończenie-rozpoczęcie). Następnik (B) może się rozpocząć dopiero po zakończeniu poprzednika (A).\n",
+ "
Zadania typu RR (rozpoczęcie-rozpoczęcie). Następnik (B) może się rozpocząć dopiero po rozpoczęciu poprzednika(A).\n",
+ "
Zadania typu ZZ (zakończenie-zakończenie). Następnik (B) może się zakończyć dopiero po zakończeniu poprzednika (A).\n",
+ "
Zadania typu RZ (rozpoczęcie-zakończenie). Następnik (B) może się zakończyć dopiero po rozpoczęciu poprzednika (A).\n",
+ "
\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "#### Ustawianie zależności między zadaniami w MS-Project\n",
+ "\n",
+ " * Aby określić zadania zależne, należy zaznaczyć dwa zadania i połączyć je (ikoną węzła).\n",
+ " * Aby zmienić typ zależności między zadaniami, należy kliknąć na strzałeczkę łączącą zadania na wykresie Gantta.\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Ustawianie zależności między zadaniami\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 3.8. Ustawienie odstępów między zadaniami\n",
+ "Pomiędzy zadaniami zależnymi można ustawić odstęp czasowy (tzw. zwłokę). Pełni on rolę bufora – aby zapewnić zakończenie zadania przed rozpoczęciem następnego.\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Ustawianie odstępów czasowych\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 3.9 Określenie zasobów w projekcie"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "
\n",
+ "
Zasoby
\n",
+ " \n",
+ "Zasoby (ang. resources) – wszystko, co jest potrzebne do wykonania projektu, a czego brak spowodowałby niewykonanie planu. \n",
+ "W MS-Project wyróżniamy następujące typy zasobów:\n",
+ "
\n",
+ "
Praca (ludzie lub komputery),\n",
+ "
Materiał (np. energia),\n",
+ "
Koszt (np. koszt podróży).\n",
+ "
\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "#### Zdefiniowanie zasobów w MS-Project\n",
+ "\n",
+ "Prawidłowe określenie wszystkich zasobów niezbędnych w projekcie umożliwia prawidłowe oszacowanie kosztów projektu.\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Definiowanie zasobów - arkusz zasobów\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Definiowanie zasobów - dane zasobów\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 10. Ustawienie tygodniowego kalendarza czasu pracy dla poszczególnych osób (zasobów)\n",
+ "\n",
+ "W programie MS-Project możliwe jest zindywidualizowanie czasu pracy każdej osoby - lub ogólniej - dowolnego zasobu. \n",
+ "\n",
+ "Wykres Gantta reprezentujący harmonogram pracy dostosowuje się do czasu pracy zasobów. Na przykład wykonanie zadania szacowanego na 16 godzin przez osobę, która pracuje 8 godzin w tygodniu, będzie zajmowało dwa tygodnie w harmonogramie.\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Ustawianie indywidualnego czasu pracy - wybranie zasobu\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Ustawianie indywidualnego czasu pracy - zmiana tygodniowego planu pracy\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 11. Przydzielenie zasobów do zadań\n",
+ "Do kazego zadania powinny być przydzielone zasoby niezbędne do jego wykonania (w tym zasoby ludzkie). \n",
+ "\n",
+ " * Można przydzielić całość lub część zasobu do danego zadania (np. 50%). Będzie to oznaczało, że zasób jest zaangażowany w to zadanie tylko w określonym procencie swojego czasu.\n",
+ " * Do jednego zadania można przydzielić kilka zasobów (np. osób).\n",
+ " * Zasób (np. osoba) może być jednocześnie przypisany do kilku zadań.\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Przydzielanie zasobów do zadań\n",
+ "\n"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 12. Sprawdzenie poprawności alokacji zasobów\n",
+ "\n",
+ "* Skoro zasób może być jednocześnie przypisany do kilku zadań, to można popełnić błąd, nadmiernie przeciążając zasób, tak że musiałby pracować więcej niż to wynika z jego kalendarza.\n",
+ "\n",
+ " * Obciążenie zasobów można sprawdzić następująco:\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Sprawdzenie przeciążenia zasobów\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Zasoby z nadmierną alokacją pracy (zasoby przeciążone) - przykład\n",
+ "\n"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 13. Wyeliminowanie przeciążeń zasobów\n",
+ "\n",
+ "Nadmierną alokację (przeciążenie) zasobów należy eliminować. Można to zrobić na dwa sposoby:\n",
+ " * manualne odciążanie zasobów,\n",
+ " * automatyczne bilansowanie zasobów.\n",
+ " \n",
+ "Manualne odciążanie zasobów może polegać na zmniejszeniu zaangażowania danego zasobu w zadanie:\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Zmniejszenie zaangażowania zasobu w zadanie\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "Automatyczne bilansowanie zasobu wykonywane jest przez MS-Porject na żądanie użytkownika.\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ "Automatyczne bilansowanie zasobów\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "Efekt bilansowania może spowodować przesunięcie pracy w czasie, a co za tym idzie, opóźnienie realizacji projektu:\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ "Obciążenie zasobu przez bilansowaniem\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ "Obciążenie zasobu po bilansowaniu\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 14. Analiza ścieżki krytycznej\n",
+ "\n",
+ "Zadania leżące na ścieżce krytycznej nazywne są **zadaniami krytycznymi**.\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ "Ścieżka krytyczna - przykład\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ "W wyniku analizy ścieżki krytycznej można przykładowo:\n",
+ " * zmienić zależności między zadaniami na ścieżce krytycznej (może to przyspieszyć realizację planu)\n",
+ " * zwiększyć zapasy czasu dla zadań krytycznych (zwiększając bezpieczeństwo kosztem czasu)"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 15. Generowanie raportów\n",
+ "MS-Project umożliwia generowanie różnego typu raportów. Umożliwiają one m.in:\n",
+ " * obliczenie kosztów projektu,\n",
+ " * wyznaczenie, jaki procent planu jest wykonany,\n",
+ " * obliczenie zaangażowania poszczególnych osób w projekt,\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ "Przykład raportu całościowego\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ "Przykład raportu zasobów\n",
+ "\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ "Przykład raportu kosztów\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### 16. Poprawianie harmonogramu (czyli co robić, gdy harmonogram się „nie spina”)\n",
+ "\n",
+ "Następujące działania mogą pomóc w poprawieniu harmonogramu\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ " \n",
+ "\n",
+ "Metody poprawiania harmonogramu\n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "# Wnioski\n",
+ " * Zarządzanie projektem jest procesem zindywidualizowanym\n",
+ " * Gdyby tak nie było, to MS Project składałby się tylko z jednego przycisku "
+ ]
+ }
+ ],
+ "metadata": {
+ "author": "Krzysztof Jassem",
+ "email": "jassem@amu.edu.pl",
+ "kernelspec": {
+ "display_name": "Python 3",
+ "language": "python",
+ "name": "python3"
+ },
+ "lang": "pl",
+ "language_info": {
+ "codemirror_mode": {
+ "name": "ipython",
+ "version": 3
+ },
+ "file_extension": ".py",
+ "mimetype": "text/x-python",
+ "name": "python",
+ "nbconvert_exporter": "python",
+ "pygments_lexer": "ipython3",
+ "version": "3.7.6"
+ },
+ "subtitle": "13. Planowanie prac badawczo-rozwojowych[wykład]",
+ "title": "Przygotowanie do projektu badawczo-rozwojowego",
+ "year": "2021"
+ },
+ "nbformat": 4,
+ "nbformat_minor": 4
+}
diff --git a/materiały na PPB (wykład)/.ipynb_checkpoints/14_zarządzanie_pracami_badawczo-rozwojowymi-checkpoint.ipynb b/materiały na PPB (wykład)/.ipynb_checkpoints/14_zarządzanie_pracami_badawczo-rozwojowymi-checkpoint.ipynb
new file mode 100644
index 0000000..7a7fdc9
--- /dev/null
+++ b/materiały na PPB (wykład)/.ipynb_checkpoints/14_zarządzanie_pracami_badawczo-rozwojowymi-checkpoint.ipynb
@@ -0,0 +1,87 @@
+{
+ "cells": [
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "\n",
+ "
\n",
"\n",
@@ -18,10 +18,23 @@
"cell_type": "markdown",
"metadata": {},
"source": [
- "## Produkuj hamburgery, sprzedawaj hamburgery...\n",
+ "Temat opracowany na podstawie książki Toma de Marco i Timothy Listera\n",
+ "\"Czynnik ludzki. Skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły\"\n",
+ "\n",
+ " \n",
+ "\n",
+ " Okładka książki \n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "# 1. Produkuj hamburgery, sprzedawaj hamburgery...\n",
"## ... czyli czym różni się zarządzanie projektem B+R od kierowania barem szybkiej obsługi\n",
"Różnice w zarządzaniu można zobrazować w kilku aspektach:\n",
- " * Podejście do popełniania błędów przez pracowników\n",
+ " * Podejście do popełniania błędów przez pracowników \n",
" * Sposób motywowania: bodźce negatywne i pozytywne\n",
" * Podejście do indywidualistów\n",
" * Podejście do kreatywności i samodoskonalenia się pracowników"
@@ -31,29 +44,360 @@
"cell_type": "markdown",
"metadata": {},
"source": [
- "## Czy ludzie pracują lepiej pod presją?"
+ "# 1.1. Popełnianie błędów przez pracowników\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Problem
Bar szybkiej obsługi
Projekt B+R
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czy błąd jest grzechem?
Oczywiście
It's OK. to fail
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czy za popełnianie błędów należy karać?
Niestety, tak
Niestety, nie
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czy ludzi należy zachęcać do popełniania błędów?
Zdecydowanie nie
Bez przesady, ale nie zniechęcać
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czy wadliwą wersję hamburgera / systemu należy ratować czy wyrzucić?
Ależ TAK!
Niekoniecznie
\n",
+ "
\n",
+ "
"
]
},
{
"cell_type": "markdown",
"metadata": {},
"source": [
- "## Prawo Parkinsona - mit czy rzeczywistość?"
+ "# 1.2. Sposób motywowania: bodźce negatywne i pozytywne\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Problem
Bar szybkiej obsługi
Projekt B+R
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Większość ludzi lubi swoją pracę.
FALSE
TRUE
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Zarządzanie ludźmi to \"kopanie ich w tyłek\".
TRUE
FALSE
\n",
+ "
\n",
+ "
"
]
},
{
"cell_type": "markdown",
"metadata": {},
"source": [
- "## 7 syrenich śpiewów...\n",
- "## ...czyli o pokusach w zarządzaniu, które prowadzą na manowce"
+ "# 1.3. Podejście do indywidualistów\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Problem
Bar szybkiej obsługi
Projekt B+R
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Nie ma ludzi niezastąpionych
TRUE
FALSE
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czy wyjątkowość pracownika należy podtrzymywać czy tępić?
Tępić (lub awansować)
Hołubić
\n",
+ "
\n",
+ "
"
]
},
{
"cell_type": "markdown",
"metadata": {},
"source": [
- "## Jakie czynniki faktycznie wpływają na lepszą pracę informatyków?"
+ "# 1.4. Podejście do kreatywności i samodoskonalenia się pracowników\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Problem
Bar szybkiej obsługi
Projekt B+R
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Jaką część czasu poświęcać na realizację zadania, a jaką na dyskusję?
99 / 1
Dyskusja jest ważnym elementem pracy.
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czy warto poświęcać czas pracownika na doskonalenie innych umiejętności?
To zależy
Warto
\n",
+ "
\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "# 2. Praca pod presją"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "## 2.1. \"Wiedeń czeka na Ciebie\"\n",
+ "\n",
+ "Czy pracodawca może oczekiwać, że dla pracownika nie ma nic ważniejszego niż jego praca?\n",
+ "\n",
+ "* https://www.youtube.com/watch?v=CIp1yrvfqtk\n",
+ "* https://www.quora.com/What-do-the-lyrics-mean-in-Vienna-by-Billy-Joel"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "## 2.2. Praca w nadgodzinach\n",
+ "\n",
+ "Najlepsi pracownicy biorą nadgodziny, ale tylko wtedy, kiedy mogą.\n",
+ "Pozostali to...pracoholicy."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "## 2.3. Pracocholicy\n",
+ " * Pracoholik, to ktoś, kto bierze nadgodziny. \n",
+ " * Praocholik poświęca swoje życie dla pracy.\n",
+ " * Pracoholik ... w końcu się wypala i odchodzi."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "## 2.4. Nacisk na zwiększenie wydajności pracy\n",
+ "\n",
+ "\"Skuteczne\" (w cudzysłowie) metody zwiększenia wydajności pracy:\n",
+ " * Wywiera się nacisk, by ludzie pracowali dłużej.\n",
+ " * Mechanizuje się proces tworzenia.\n",
+ " * Obniża się jakość produktu.\n",
+ " * Wprowadza się procedury postępowania.\n",
+ " \n",
+ "**Wszystko to powoduje, że praca przestaje sprawiać przyjemność.**"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "## WNIOSEK:\n",
+ "\n",
+ "**Ludzie pod presją czasu nie pracują lepiej, a jedynie szybciej.\n",
+ "Czynią to kosztem jakości produktu i satysfakcji z pracy.**"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "# 3. Prawo Parkinsona - mit czy rzeczywistość?"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "
\n",
+ "
Prawo Parkinsona
\n",
+ " \n",
+ ">Praca będzie się rozrastać, aby wypełnić cały czas na nią przewidziany. \n",
+ " \n",
+ "Cyril Northcote Parkonson - brytyjski historyk, pisarz, doradca konserwatywnych rządów Wielkiej Brytanii.\n",
+ "\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "## 3.1. Kto najlepiej szacuje czas przewidziany na pracę?\n",
+ "\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Kto szacował?
Jaką osiagnięto wydajność?
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Kierownik
6,6
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Kierownik w konsultacji z programistą
7,8
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Programista
8,0
\n",
+ "
\n",
+ "\n",
+ " **Wniosek 1. Programista pracuje bardziej wydajnie, gdy musi wypełnić własne oczekiwania niż wymagania swojego szefa.** \n",
+ " * Ten fakt potwierdza prawo Parkinsona: gdy szef zarezerwuje za dużo czasu, to pracownik to wykorzysta i zmniejszy wydajność. Ale...\n",
+ "\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Kto szacował?
Jaką osiagnięto wydajność?
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Programista
8,0
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Osobna z zewnątrz
9,5
\n",
+ "
\n",
+ "\n",
+ " **Wniosek 2. Programista zwiększa wydajnośc w odpowiedzi na oczekiwania z zewnątrz, które motywują go silniej niż oczekiwania przełożonego. Ale...**\n",
+ " \n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Kto szacował?
Jaką osiagnięto wydajność?
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Osoba z zewnątrz
9,5
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Nikt
12,0
\n",
+ "
\n",
+ "\n",
+ "**Wniosek 3. Programista to z natury osoba pracowita, którą najmocniej motywuje wewnętrzna chęć jak najszybszego ukończenia zadania.**"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "
\n",
+ "
Wniosek końcowy
\n",
+ "Prawo Parkinsona odnosi się do organizacji formalnych typu biurokratycznego. \n",
+ "\n",
+ "Prawo Parkinsona nie stosuje się do pracy programistycznej.\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "# 4. Siedem syrenich śpiewów...\n",
+ "## ...czyli o pokusach w zarządzaniu, które prowadzą na manowce\n",
+ "\n",
+ " * 1. Jest jakaś magiczna sztuczka, którą przeoczyłeś.\n",
+ " \n",
+ " * 2. Inni menadżerowie mają sposoby na to, by gwałtownie zwiększyć wydajność.\n",
+ " \n",
+ " * 3. Technika zmienia się tak szybko, że zostajesz w tyle.\n",
+ " \n",
+ " * 4. Zmiana języków programowania przyniesie Ci ogromne korzyści.\n",
+ " \n",
+ " * 5. Ze względu na zaległości musisz od razu podwoić wydajność.\n",
+ " \n",
+ " * 6. Automatyzować można dosłownie wszystko - można więc zredukować zespół programistów. \n",
+ " \n",
+ " * 7. Twoi ludzie będa lepiej pracować, gdy będziesz wywierał na nich większa presję.\n"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "# 5. Jakie czynniki faktycznie wpływają na lepszą pracę informatyków?"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "## Gry wojenne w programowaniu\n",
+ "W celu wykrycia czynników faktycznie wpływających na wydajność pracy informatyków przeprowadzono eksperyment nazwany \"Gry wojenne\". Oto zasady eksperymentu:\n",
+ "\n",
+ " * Uczestnicy dostają zadania polagające na programowaniu i debugowaniu swojego kodu.\n",
+ " * W grze biorą udział pary programistów z jednej firmy. Każdy z nich pracuje na własną rękę.\n",
+ " * Zapisywany jest czas wykonania poszczególnych zadań.\n",
+ " * Produkty pracy poddawane są standardowemu testowi odbioru.\n",
+ " * Uczestnicy pracują w swoim środowisku pracy: miejsce pracy, ulubione języki, narzędzia, swoje terminale i komputery."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "## Wyniki eksperymentu"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### Porównanie wydajności pracy programistów\n",
+ "\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Porównanie między...
Stosunek wydajności
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Najlepszy a średni
2,5 : 1
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Najlepszy a najgorszy
10 : 1
\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### Czynniki, ktore nie mają wpływu na wydajność pracy\n",
+ "\n",
+ " * Język programowania\n",
+ " * wyjątkiem są języki niskiego poziomu (np. assmbler) - w takim przypadku wydajność jestbyła wyraźnie niższa.\n",
+ " * Doświadczenie programisty\n",
+ " * Co zaskakujące, nie stwierdzono wysokiej korelacji między doświadczeniem, a wydajnością.\n",
+ " * Wyjątek: słabsze wyniki uzyskiwali ci, którzy mieli mniej niż 6-miesięczne doświadczenie z danym językiem programowania.\n",
+ " * Liczba popełnianych błędów\n",
+ " * Liczba błędów popełnionych w pierwszej wersji programu nie ma znaczącego wpływu na wydajność.\n",
+ " * Wynagrodzenie pracowników\n",
+ " * Indywidualne różnice w płacach były bardzo duże.\n",
+ " * Nie przekładały się one na wydajność."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "### Czynniki, ktore mają wpływ na wydajność pracy\n",
+ "\n",
+ " * Zespół ludzki, w którym pracujemy\n",
+ " * Jeśli jedna osoba w parze miała dobre wyniki, to druga też (i na odwrót).\n",
+ " * W przeciętnej parze różnica wydajności wyniosła zaledwie 21%.\n",
+ " * Firma, w której pracujemy\n",
+ " * Najbardziej wydajni programiści zbierają się w jednej firmie.\n",
+ " * Najlepsza firma pracowała 11,2 razy szybciej niż najgorsza.\n",
+ " * Środowisko pracy\n",
+ " * Środowisko pracy ma decydujący wpływ na wydajność.\n",
+ " * Wniosek ten wyciągnięto na podstawie ankiety, w której porównano odpowiedzi programistów najbardziej wydajnych (1. kwartyl pod względem wydajności) i najmniej wydajnych (4. kwartyl pod względem wydajności):\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czynnik środowiska
1. kwartyl
4. kwartyl
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Jaką masz powierzchnię do dyspozycji
7 m kw.
4 m kw.
\n",
+ " \n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czy jest dostatecznie cicho?
TAK: 57%
TAK: 29%
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czy masz zapewnioną prywatność?
TAK: 62%
TAK: 19%
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czy możesz wyłączyć telefon?
TAK: 52%
TAK: 10%
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ "
Czy ludzie niepotrzebnie odrywają Cię od pracy?
TAK: 38%
TAK: 76%
\n",
+ "
\n",
+ "
\n",
+ " "
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {},
+ "source": [
+ "# Podsumowanie\n",
+ "## 1. W lepszym miejscu pracy ludzie pracują wydajniej. \n",
+ "## 2. Wydajni pracownicy grawitują ku firmom, które zapewniają lepsze warunki pracy.\n",
+ "## 3. Jeśli kierujesz ludźmi, których praca polega na myśleniu, to Twoim głównym zadaniem jest zapewnienie właściwego środowiska pracy."
]
}
],
diff --git a/materiały na PPB (wykład)/obrazy/czynnik ludzki.jpg b/materiały na PPB (wykład)/obrazy/czynnik ludzki.jpg
new file mode 100644
index 0000000..6c99920
Binary files /dev/null and b/materiały na PPB (wykład)/obrazy/czynnik ludzki.jpg differ
![\"Przykład](\"obrazy/ścieżka)
\n",
+ "![\"Prawo](\"obrazy/prawo)
\n",
+ "![\"diagram](\"obrazy/diagram)
\n",
+ "![\"Ustawianie](\"obrazy/zależności.png\")
\n",
+ "