{ "cells": [ { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "![Logo 1](https://git.wmi.amu.edu.pl/AITech/Szablon/raw/branch/master/Logotyp_AITech1.jpg)\n", "
\n", "

Przygotowanie do projektu badawczo-rozwojowego

\n", "

14. Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi[wykład]

\n", "

Krzysztof Jassem (2021)

\n", "
\n", "\n", "![Logo 2](https://git.wmi.amu.edu.pl/AITech/Szablon/raw/branch/master/Logotyp_AITech2.jpg)" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "Temat opracowany na podstawie książki Toma de Marco i Timothy Listera\n", "\"Czynnik ludzki. Skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły\"\n", "\n", "
\n", "\"Okładka\"\n", "
Okładka książki
\n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "# 1. Produkuj hamburgery, sprzedawaj hamburgery...\n", "## ... czyli czym różni się zarządzanie projektem B+R od kierowania barem szybkiej obsługi\n", "Różnice w zarządzaniu można zobrazować w kilku aspektach:\n", " * Podejście do popełniania błędów przez pracowników \n", " * Sposób motywowania: bodźce negatywne i pozytywne\n", " * Podejście do indywidualistów\n", " * Podejście do kreatywności i samodoskonalenia się pracowników" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "# 1.1. Popełnianie błędów przez pracowników\n", "\n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", "
Problem Bar szybkiej obsługi Projekt B+R
Czy błąd jest grzechem? Oczywiście It's OK. to fail
Czy za popełnianie błędów należy karać? Niestety, tak Niestety, nie
Czy ludzi należy zachęcać do popełniania błędów? Zdecydowanie nie Bez przesady, ale nie zniechęcać
Czy wadliwą wersję hamburgera / systemu należy ratować czy wyrzucić? Ależ TAK! Niekoniecznie
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "# 1.2. Sposób motywowania: bodźce negatywne i pozytywne\n", "\n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", "
Problem Bar szybkiej obsługi Projekt B+R
Większość ludzi lubi swoją pracę. FALSE TRUE
Zarządzanie ludźmi to \"kopanie ich w tyłek\". TRUE FALSE
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "# 1.3. Podejście do indywidualistów\n", "\n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", "
Problem Bar szybkiej obsługi Projekt B+R
Nie ma ludzi niezastąpionych TRUE FALSE
Czy wyjątkowość pracownika należy podtrzymywać czy tępić? Tępić (lub awansować) Hołubić
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "# 1.4. Podejście do kreatywności i samodoskonalenia się pracowników\n", "\n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", "
Problem Bar szybkiej obsługi Projekt B+R
Jaką część czasu poświęcać na realizację zadania, a jaką na dyskusję? 99 / 1 Dyskusja jest ważnym elementem pracy.
Czy warto poświęcać czas pracownika na doskonalenie innych umiejętności? To zależy Warto
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "# 2. Praca pod presją" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "## 2.1. \"Wiedeń czeka na Ciebie\"\n", "\n", "Czy pracodawca może oczekiwać, że dla pracownika nie ma nic ważniejszego niż jego praca?\n", "\n", "* https://www.youtube.com/watch?v=CIp1yrvfqtk\n", "* https://www.quora.com/What-do-the-lyrics-mean-in-Vienna-by-Billy-Joel" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "## 2.2. Praca w nadgodzinach\n", "\n", "Najlepsi pracownicy biorą nadgodziny, ale tylko wtedy, kiedy mogą.\n", "Pozostali to...pracoholicy." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "## 2.3. Pracocholicy\n", " * Pracoholik, to ktoś, kto bierze nadgodziny. \n", " * Praocholik poświęca swoje życie dla pracy.\n", " * Pracoholik ... w końcu się wypala i odchodzi." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "## 2.4. Nacisk na zwiększenie wydajności pracy\n", "\n", "\"Skuteczne\" (w cudzysłowie) metody zwiększenia wydajności pracy:\n", " * Wywiera się nacisk, by ludzie pracowali dłużej.\n", " * Mechanizuje się proces tworzenia.\n", " * Obniża się jakość produktu.\n", " * Wprowadza się procedury postępowania.\n", " \n", "**Wszystko to powoduje, że praca przestaje sprawiać przyjemność.**" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "## WNIOSEK:\n", "\n", "**Ludzie pod presją czasu nie pracują lepiej, a jedynie szybciej.\n", "Czynią to kosztem jakości produktu i satysfakcji z pracy.**" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "# 3. Prawo Parkinsona - mit czy rzeczywistość?" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "
\n", "

Prawo Parkinsona

\n", " \n", ">Praca będzie się rozrastać, aby wypełnić cały czas na nią przewidziany. \n", " \n", "Cyril Northcote Parkonson - brytyjski historyk, pisarz, doradca konserwatywnych rządów Wielkiej Brytanii.\n", "\n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "## 3.1. Kto najlepiej szacuje czas przewidziany na pracę?\n", "\n", "\n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", "
Kto szacował? Jaką osiagnięto wydajność?
Kierownik 6,6
Kierownik w konsultacji z programistą 7,8
Programista 8,0
\n", "\n", " **Wniosek 1. Programista pracuje bardziej wydajnie, gdy musi wypełnić własne oczekiwania niż wymagania swojego szefa.** \n", " * Ten fakt potwierdza prawo Parkinsona: gdy szef zarezerwuje za dużo czasu, to pracownik to wykorzysta i zmniejszy wydajność. Ale...\n", "\n", "\n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", "
Kto szacował? Jaką osiagnięto wydajność?
Programista 8,0
Osobna z zewnątrz 9,5
\n", "\n", " **Wniosek 2. Programista zwiększa wydajnośc w odpowiedzi na oczekiwania z zewnątrz, które motywują go silniej niż oczekiwania przełożonego. Ale...**\n", " \n", "\n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", "
Kto szacował? Jaką osiagnięto wydajność?
Osoba z zewnątrz 9,5
Nikt 12,0
\n", "\n", "**Wniosek 3. Programista to z natury osoba pracowita, którą najmocniej motywuje wewnętrzna chęć jak najszybszego ukończenia zadania.**" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "
\n", "

Wniosek końcowy

\n", "Prawo Parkinsona odnosi się do organizacji formalnych typu biurokratycznego. \n", "\n", "Prawo Parkinsona nie stosuje się do pracy programistycznej.\n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "# 4. Siedem syrenich śpiewów...\n", "## ...czyli o pokusach w zarządzaniu, które prowadzą na manowce\n", "\n", " * 1. Jest jakaś magiczna sztuczka, którą przeoczyłeś.\n", " \n", " * 2. Inni menadżerowie mają sposoby na to, by gwałtownie zwiększyć wydajność.\n", " \n", " * 3. Technika zmienia się tak szybko, że zostajesz w tyle.\n", " \n", " * 4. Zmiana języków programowania przyniesie Ci ogromne korzyści.\n", " \n", " * 5. Ze względu na zaległości musisz od razu podwoić wydajność.\n", " \n", " * 6. Automatyzować można dosłownie wszystko - można więc zredukować zespół programistów. \n", " \n", " * 7. Twoi ludzie będa lepiej pracować, gdy będziesz wywierał na nich większa presję.\n" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "# 5. Jakie czynniki faktycznie wpływają na lepszą pracę informatyków?" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "## Gry wojenne w programowaniu\n", "W celu wykrycia czynników faktycznie wpływających na wydajność pracy informatyków przeprowadzono eksperyment nazwany \"Gry wojenne\". Oto zasady eksperymentu:\n", "\n", " * Uczestnicy dostają zadania polagające na programowaniu i debugowaniu swojego kodu.\n", " * W grze biorą udział pary programistów z jednej firmy. Każdy z nich pracuje na własną rękę.\n", " * Zapisywany jest czas wykonania poszczególnych zadań.\n", " * Produkty pracy poddawane są standardowemu testowi odbioru.\n", " * Uczestnicy pracują w swoim środowisku pracy: miejsce pracy, ulubione języki, narzędzia, swoje terminale i komputery." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "## Wyniki eksperymentu" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "### Porównanie wydajności pracy programistów\n", "\n", "\n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", "
Porównanie między... Stosunek wydajności
Najlepszy a średni 2,5 : 1
Najlepszy a najgorszy 10 : 1
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "### Czynniki, ktore nie mają wpływu na wydajność pracy\n", "\n", " * Język programowania\n", " * wyjątkiem są języki niskiego poziomu (np. assmbler) - w takim przypadku wydajność jestbyła wyraźnie niższa.\n", " * Doświadczenie programisty\n", " * Co zaskakujące, nie stwierdzono wysokiej korelacji między doświadczeniem, a wydajnością.\n", " * Wyjątek: słabsze wyniki uzyskiwali ci, którzy mieli mniej niż 6-miesięczne doświadczenie z danym językiem programowania.\n", " * Liczba popełnianych błędów\n", " * Liczba błędów popełnionych w pierwszej wersji programu nie ma znaczącego wpływu na wydajność.\n", " * Wynagrodzenie pracowników\n", " * Indywidualne różnice w płacach były bardzo duże.\n", " * Nie przekładały się one na wydajność." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "### Czynniki, ktore mają wpływ na wydajność pracy\n", "\n", " * Zespół ludzki, w którym pracujemy\n", " * Jeśli jedna osoba w parze miała dobre wyniki, to druga też (i na odwrót).\n", " * W przeciętnej parze różnica wydajności wyniosła zaledwie 21%.\n", " * Firma, w której pracujemy\n", " * Najbardziej wydajni programiści zbierają się w jednej firmie.\n", " * Najlepsza firma pracowała 11,2 razy szybciej niż najgorsza.\n", " * Środowisko pracy\n", " * Środowisko pracy ma decydujący wpływ na wydajność.\n", " * Wniosek ten wyciągnięto na podstawie ankiety, w której porównano odpowiedzi programistów najbardziej wydajnych (1. kwartyl pod względem wydajności) i najmniej wydajnych (4. kwartyl pod względem wydajności):\n", "\n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", " \n", "
Czynnik środowiska 1. kwartyl 4. kwartyl
Jaką masz powierzchnię do dyspozycji 7 m kw. 4 m kw.
Czy jest dostatecznie cicho? TAK: 57% TAK: 29%
Czy masz zapewnioną prywatność? TAK: 62% TAK: 19%
Czy możesz wyłączyć telefon? TAK: 52% TAK: 10%
Czy ludzie niepotrzebnie odrywają Cię od pracy? TAK: 38% TAK: 76%
\n", " " ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "# Podsumowanie\n", "## 1. W lepszym miejscu pracy ludzie pracują wydajniej. \n", "## 2. Wydajni pracownicy grawitują ku firmom, które zapewniają lepsze warunki pracy.\n", "## 3. Jeśli kierujesz ludźmi, których praca polega na myśleniu, to Twoim głównym zadaniem jest zapewnienie właściwego środowiska pracy." ] } ], "metadata": { "author": "Krzysztof Jassem", "email": "jassem@amu.edu.pl", "kernelspec": { "display_name": "Python 3", "language": "python", "name": "python3" }, "lang": "pl", "language_info": { "codemirror_mode": { "name": "ipython", "version": 3 }, "file_extension": ".py", "mimetype": "text/x-python", "name": "python", "nbconvert_exporter": "python", "pygments_lexer": "ipython3", "version": "3.8.5" }, "subtitle": "14. Zarządzanie pracami badawczo-rozwojowymi[wykład]", "title": "Przygotowanie do projektu badawczo-rozwojowego", "year": "2021" }, "nbformat": 4, "nbformat_minor": 4 }