"
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "
\n",
- "
Minusy modelu Kanban
\n",
- "
\n",
- " - Wysoko wskazane jest doświadczenie przynajmniej jednego członka zespołu.
\n",
- " - Istotne dla sukcesu jest ustawienie zadań w odpowiedniej kolejności.
\n",
- "
"
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "slide"
- }
- },
- "source": [
- "# 3. Metodologia Prince2"
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "slide"
- }
- },
- "source": [
- "
\n",
- " \n",
- "
3.1. Pryncypia w Prince2
\n",
- "\n",
- " Pryncypia Prince2 to nakazy wynikające z najlepszych praktyk zarządzania projektami. \n",
- " \n",
- ""
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 1.Ciągła zasadność biznesowa\n",
- "* Musi istnieć jakiś biznesowy (przeliczalny na pieniądze) powód do rozpoczęcia projektu. \n",
- "* Uzasadnienie biznesowe musi mieć miejsce podczas całego projektu - trzeba to cały czas sprawdzać."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 2. Korzystanie z doświadczeń\n",
- "* Podczas wykonywania projektu należy wyciągać wnioski - uczyć się lekcji.\n",
- "* Lekcje te powinny być zapisywane."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 3. Określone role i obowiązki\n",
- "W projekcie wykonawcy mają określone role i określone zakresy odpowiedzialności. Dotyczy to również przedstawicieli klienta."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 4. Zarządzanie etapami \n",
- "Projekt jest planowany i monitorowany etap po etapie."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 5. Zarządzanie tolerancją\n",
- "Jeśli przebieg projektu mieści się w granicach tolerancji (czas, pieniądze itp.), to nie ma potrzeby alarmować przełożonych. W przypadku **wyjątku** (wyjście poza granicę tolerancji), trzeba powiadomić przełożonych."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 6. Koncentracja na produktach\n",
- "Najważniejsza w projekcie jest jakość dostarczanych produktów."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 7. Dostosowywanie do warunków\n",
- "Metodyka zarządzania powinna być dostosowana do specyfiki projektu: środowisko, złożoność, zespół, ryzyko itp."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "slide"
- }
- },
- "source": [
- "
\n",
- "\n",
- "
3.2. Motywy przewodnie (tematy) Prince2
\n",
- "\n",
- " Motyw przewodni to aspekt zarządzania. \n",
- " \n",
- "(Na przykład jedna osoba może zarządzać tylko jednym (lub kilkoma) aspektem zarządzania.)\n",
- " \n",
- ""
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 1. Potrzeba biznesowa\n",
- "W zarządzaniu trzeba cały czas wyjaśniać zespołowi, jaka jest potrzeba biznesowa projektu - skąd projekt się wziął i dlaczego warto go kontynuować."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 2. Organizacja\n",
- "Trzeba precyzyjnie przydzielić role w zespole oraz
odpowiedzialności."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 3. Jakość\n",
- "Trzeba mieć jasno określone
aspekty jakości, które ma spełniać tworzony produkt."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 4. Plany\n",
- "Zespół projektowy powinien znać **plan** całego przedsięwzięcia - co i kiedy się wydarzy."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- " ### 5. Ryzyko\n",
- "Trzeba wiedzieć, jak sobie radzić ze zdarzeniami, które nie są pewne - mieć przygotowany
\"plan B\" na wszelkie okoliczności."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "
\n",
- " \n",
- "
Ryzyko
\n",
- " Ryzyko to niepewne wydarzenie, które w przypadku zajścia będzie miało wpływ na osiągnięcie założeń projektu.\n",
- "
\n",
- " \n",
- "Wartość ryzyka można wyznaczyć mnożąc prawdopodobieństwo zajścia zdarzenia przez wielkość jego wpływu na projekt.\n",
- " \n",
- ""
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 6. Zmiana\n",
- "Niezbędna jest świadomość tego, jak decyzja o jakiejkolwiek zmianie wpłynie na plany i produkt."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 7. Postępy\n",
- "Trzeba stale monitorować wykonywanie projektu i
na bieżąco decydować, czy i jak się powinno kontynuować."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "slide"
- }
- },
- "source": [
- "
\n",
- " \n",
- "
3.3. Procesy Prince2
\n",
- " \n",
- " Proces to zestaw aktywności, mających na celu zrelizowanie pewnego określonego celu.\n",
- " \n",
- ""
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 1. Przygotowanie projektu\n",
- "CEL: Zapewnienie, że:\n",
- " * projekt ma sens biznesowy i jest na niego pozwolenie,\n",
- " * znany jest zakres projektu,\n",
- " * wyznaczono osoby do roli zarządczych,\n",
- " * zaplanowano prace do inicjacji projektu,\n",
- " * odrzucono nierozsądne pomysły."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 2. Zarządzanie strategiczne projektem\n",
- " CEL: Zapewnienie, że:\n",
- " * są osoby odpowiedzialne za inicjację projektu, dostarczanie produktów i zakończenie projektu,\n",
- " * przedstawiciel klineta ma dostęp do informacji o postępach projektu,\n",
- " * plany dotyczące wykorzystania produktu po zakończeniu projektu są cały czas aktualne."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 3. Inicjowanie projektu\n",
- " CEL: Oszacowanie następujących cech projektu:\n",
- " * czas wykonania,\n",
- " * koszt wykonania,\n",
- " * oczekiwana jakość,\n",
- " * zakres,\n",
- " * ryzyko,\n",
- " * korzyści."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 4. Sterowanie etapem\n",
- " CEL: zapewnienie, że dla danego etapu:\n",
- " * przydzielono wykonawców do wszystkich zadań,\n",
- " * praca jest monitorowana,\n",
- " * problemy są zgłaszane,\n",
- " * każdy etap jest udokumentowany raportem."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 5. Zarządzanie wytwarzaniem produktu\n",
- " CEL: zapewnienie, że\n",
- " * jest pełne zrozumienie, jakie są wymagania na przyjęcie produktu,\n",
- " * dostarczony produktu mieści się w granicach przyjętej tolerancji."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 6. Zarządzanie punktami granicznymi między etapami\n",
- " CEL: dostarczenie przełożonym wystarczającej informacji, by można określić:\n",
- " * czy etap zakończył się sukcesem,\n",
- " * czy (i ewentualnie jak) należy zmodyfikować kolejny etap,\n",
- " * czy (i ewentualnie jak) należy zmodyfikować cały plan,\n",
- " * potwierdzić, czy istnieje potrzeba biznesowa na kontynuowanie planu i czy można zaakceptować ryzyko."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### 7. Zamykanie projektu \n",
- " CEL: Określenie momnetu w czasie, kiedy projekt jest zaakceptowany, czyli:\n",
- " * sprawdzono, że produkty są zaakceptowane przez ich użytkowników,\n",
- " * zweryfikowano, że działanie produktów jest zgodne z założeniami,\n",
- " * określono uzyskane i przyszły korzyści z wyników projektu,\n",
- " * zdefiniowano ryzyka i niepewności, któe mogą powstać po zakońceniu projektu."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "slide"
- }
- },
- "source": [
- "## 3.4. Grupy interesariuszy\n",
- "W projekcie zgodnym z PRINCE2 powinny być zawsze reprezentowane trzy główne grupy interesariuszy:\n",
- "\n",
- " * Biznes,\n",
- " * Użytkownicy, \n",
- " * Dostawcy."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### Strona reprezentująca Biznes\n",
- "„Czy projekt jest ciągle wart realizacji?”. \n",
- "\n",
- "W Komitecie Sterującym biznes reprezentowany jest przez **Przewodniczącego**."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### Strona reprezentująca Użytkowników\n",
- "Użytkownicy odnoszą korzyści dzięki eksploatacji wytworzonych w projekcie produktów. Mogą też tymi produktami się posługiwać oraz je serwisować i utrzymywać. \n",
- "\n",
- "W celu zapewnienia, że w projekcie powstaną właściwe produkty o uzgodnionej jakości, użytkownicy muszą być reprezentowani w Komitecie Sterującym. Reprezentację tę powierza się roli **Głównego Użytkownika**."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "### Strona reprezentująca dostawców\n",
- "Dostawca zapewnia zasoby i umiejętności niezbędne do wytworzenia produktów, np. firma IT. \n",
- "\n",
- "Interesy dostawców są reprezentowane w Komitecie Sterującym przez rolę **Głównego Dostawcy**."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "slide"
- }
- },
- "source": [
- "
\n",
- "\n",
- "
3.5. Role w Prince2
\n",
- " \n",
- " Rola to funkcja w projekcie, do której przypisane są obowiązki i odpowiedzialności. \n",
- "
Role są powierzane konkretnym osobom. W niewielkim projekcie jedna osoba może pełnić kilka ról.\n",
- " \n",
- ""
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "* **Komitet Sterujący** (ang. Project Board), a w nim: \n",
- " * Przewodniczący (Executive),\n",
- " * Główny Użytkownik (Senior User),\n",
- " * Główny Dostawca (Senior Supplier)."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "* **Kierownik Projektu** (Project Manager) - odpowiedzialny za operacyjne (codzienne) zarządzanie projektem. \n",
- "\n",
- "Jego podstawowym obowiązkiem jest dbanie o to, aby projekt wytwarzał wymagane produkty przy założonych celach, którymi są: \n",
- "\n",
- "- czas, \n",
- "- koszt, \n",
- "- jakość, \n",
- "- zakres, \n",
- "- ryzyko,\n",
- "- korzyści."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "* **Kierownik Zespołu** (Team Manager) - odpowiedzialny za dostarczanie określonego produktu o zdefiniowanej jakości w ramach uzgodnionego kosztu i czasu. \n",
- "\n",
- "Rola Kierownika Zespołu jest opcjonalna i ma zazwyczaj zastosowanie w dużych projektach."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "* **Nadzór Projektu** (Project Assurance) - drugie źródło informacji dla Komitetu Sterującego (przydatne w sytuacji, gdy Kierownik Projektu nie chce ujawniać problemów)."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "* **Wsparcie Projektu** (Project Support) - wsparcie administracyjne oraz wsparcie w zakresie planowania i zarządzania ryzykiem Obsługa Zmian."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "subslide"
- }
- },
- "source": [
- "* **Obsługa Zmian** - osoba lub zespół delegowany do oceny żądań zmian lub odstępstw - z reguły są to zmiany poważniejsze niż te, które są w gestii Kierownika Projektu, a za mało istotne, by zawracać głowę Komitetowi Sterującemu."
- ]
- },
- {
- "cell_type": "markdown",
- "metadata": {
- "slideshow": {
- "slide_type": "slide"
- }
- },
- "source": [
- "# Podsumowanie\n",
- " * Metodologie zarządzania projektami można podzielić na:\n",
- " * tradycyjne (sekwencyjne)\n",
- " * zwinne (adaptacyjne, iteracyjne)\n",
- " * Prince2 zaliczana jest do metodologii sekwencyjnych. \n",
- " * Metodologia Prince2 jest bardzo często stosowana w projektach badawczo-rozwojowych finansowanych przez instytucje, gdyż oczekują one:\n",
- " * wymiernych produktów,\n",
- " * ciągłego raportowania,\n",
- " * umiejętności zarządzania ryzykiem.\n",
- " * W rzeczywistych projektach stosuje się najczęściej kompilację przeróżnych metodologii.\n",
- " "
- ]
- }
- ],
- "metadata": {
- "author": "Krzysztof Jassem",
- "celltoolbar": "Slideshow",
- "email": "jassem@amu.edu.pl",
- "kernelspec": {
- "display_name": "Python 3",
- "language": "python",
- "name": "python3"
- },
- "lang": "pl",
- "language_info": {
- "codemirror_mode": {
- "name": "ipython",
- "version": 3
- },
- "file_extension": ".py",
- "mimetype": "text/x-python",
- "name": "python",
- "nbconvert_exporter": "python",
- "pygments_lexer": "ipython3",
- "version": "3.7.6"
- },
- "subtitle": "04. Metodologia Prince 2[wykład]",
- "title": "Przygotowanie do projektu badawczo-rozwojowego",
- "year": "2021"
- },
- "nbformat": 4,
- "nbformat_minor": 4
-}