"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "
\n",
+ "
Minusy modelu Kanban
\n",
+ "
\n",
+ " - Wysoko wskazane jest doświadczenie przynajmniej jednego członka zespołu.
\n",
+ " - Istotne dla sukcesu jest ustawienie zadań w odpowiedniej kolejności.
\n",
+ "
"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "slide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "# 3. Metodologia Prince2"
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "slide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "
\n",
+ " \n",
+ "
3.1. Pryncypia w Prince2
\n",
+ "\n",
+ " Pryncypia Prince2 to nakazy wynikające z najlepszych praktyk zarządzania projektami. \n",
+ " \n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 1.Ciągła zasadność biznesowa\n",
+ "* Musi istnieć jakiś biznesowy (przeliczalny na pieniądze) powód do rozpoczęcia projektu. \n",
+ "* Uzasadnienie biznesowe musi mieć miejsce podczas całego projektu - trzeba to cały czas sprawdzać."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 2. Korzystanie z doświadczeń\n",
+ "* Podczas wykonywania projektu należy wyciągać wnioski - uczyć się lekcji.\n",
+ "* Lekcje te powinny być zapisywane."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 3. Określone role i obowiązki\n",
+ "W projekcie wykonawcy mają określone role i określone zakresy odpowiedzialności. Dotyczy to również przedstawicieli klienta."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 4. Zarządzanie etapami \n",
+ "Projekt jest planowany i monitorowany etap po etapie."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 5. Zarządzanie tolerancją\n",
+ "Jeśli przebieg projektu mieści się w granicach tolerancji (czas, pieniądze itp.), to nie ma potrzeby alarmować przełożonych. W przypadku **wyjątku** (wyjście poza granicę tolerancji), trzeba powiadomić przełożonych."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 6. Koncentracja na produktach\n",
+ "Najważniejsza w projekcie jest jakość dostarczanych produktów."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 7. Dostosowywanie do warunków\n",
+ "Metodyka zarządzania powinna być dostosowana do specyfiki projektu: środowisko, złożoność, zespół, ryzyko itp."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "slide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "
\n",
+ "\n",
+ "
3.2. Motywy przewodnie (tematy) Prince2
\n",
+ "\n",
+ " Motyw przewodni to aspekt zarządzania. \n",
+ " \n",
+ "(Na przykład jedna osoba może zarządzać tylko jednym (lub kilkoma) aspektem zarządzania.)\n",
+ " \n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 1. Potrzeba biznesowa\n",
+ "W zarządzaniu trzeba cały czas wyjaśniać zespołowi, jaka jest potrzeba biznesowa projektu - skąd projekt się wziął i dlaczego warto go kontynuować."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 2. Organizacja\n",
+ "Trzeba precyzyjnie przydzielić role w zespole oraz
odpowiedzialności."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 3. Jakość\n",
+ "Trzeba mieć jasno określone
aspekty jakości, które ma spełniać tworzony produkt."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 4. Plany\n",
+ "Zespół projektowy powinien znać **plan** całego przedsięwzięcia - co i kiedy się wydarzy."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ " ### 5. Ryzyko\n",
+ "Trzeba wiedzieć, jak sobie radzić ze zdarzeniami, które nie są pewne - mieć przygotowany
\"plan B\" na wszelkie okoliczności."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "
\n",
+ " \n",
+ "
Ryzyko
\n",
+ " Ryzyko to niepewne wydarzenie, które w przypadku zajścia będzie miało wpływ na osiągnięcie założeń projektu.\n",
+ "
\n",
+ " \n",
+ "Wartość ryzyka można wyznaczyć mnożąc prawdopodobieństwo zajścia zdarzenia przez wielkość jego wpływu na projekt.\n",
+ " \n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 6. Zmiana\n",
+ "Niezbędna jest świadomość tego, jak decyzja o jakiejkolwiek zmianie wpłynie na plany i produkt."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 7. Postępy\n",
+ "Trzeba stale monitorować wykonywanie projektu i
na bieżąco decydować, czy i jak się powinno kontynuować."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "slide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "
\n",
+ " \n",
+ "
3.3. Procesy Prince2
\n",
+ " \n",
+ " Proces to zestaw aktywności, mających na celu zrelizowanie pewnego określonego celu.\n",
+ " \n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 1. Przygotowanie projektu\n",
+ "CEL: Zapewnienie, że:\n",
+ " * projekt ma sens biznesowy i jest na niego pozwolenie,\n",
+ " * znany jest zakres projektu,\n",
+ " * wyznaczono osoby do roli zarządczych,\n",
+ " * zaplanowano prace do inicjacji projektu,\n",
+ " * odrzucono nierozsądne pomysły."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 2. Zarządzanie strategiczne projektem\n",
+ " CEL: Zapewnienie, że:\n",
+ " * są osoby odpowiedzialne za inicjację projektu, dostarczanie produktów i zakończenie projektu,\n",
+ " * przedstawiciel klineta ma dostęp do informacji o postępach projektu,\n",
+ " * plany dotyczące wykorzystania produktu po zakończeniu projektu są cały czas aktualne."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 3. Inicjowanie projektu\n",
+ " CEL: Oszacowanie następujących cech projektu:\n",
+ " * czas wykonania,\n",
+ " * koszt wykonania,\n",
+ " * oczekiwana jakość,\n",
+ " * zakres,\n",
+ " * ryzyko,\n",
+ " * korzyści."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 4. Sterowanie etapem\n",
+ " CEL: zapewnienie, że dla danego etapu:\n",
+ " * przydzielono wykonawców do wszystkich zadań,\n",
+ " * praca jest monitorowana,\n",
+ " * problemy są zgłaszane,\n",
+ " * każdy etap jest udokumentowany raportem."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 5. Zarządzanie wytwarzaniem produktu\n",
+ " CEL: zapewnienie, że\n",
+ " * jest pełne zrozumienie, jakie są wymagania na przyjęcie produktu,\n",
+ " * dostarczony produktu mieści się w granicach przyjętej tolerancji."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 6. Zarządzanie punktami granicznymi między etapami\n",
+ " CEL: dostarczenie przełożonym wystarczającej informacji, by można określić:\n",
+ " * czy etap zakończył się sukcesem,\n",
+ " * czy (i ewentualnie jak) należy zmodyfikować kolejny etap,\n",
+ " * czy (i ewentualnie jak) należy zmodyfikować cały plan,\n",
+ " * potwierdzić, czy istnieje potrzeba biznesowa na kontynuowanie planu i czy można zaakceptować ryzyko."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### 7. Zamykanie projektu \n",
+ " CEL: Określenie momnetu w czasie, kiedy projekt jest zaakceptowany, czyli:\n",
+ " * sprawdzono, że produkty są zaakceptowane przez ich użytkowników,\n",
+ " * zweryfikowano, że działanie produktów jest zgodne z założeniami,\n",
+ " * określono uzyskane i przyszły korzyści z wyników projektu,\n",
+ " * zdefiniowano ryzyka i niepewności, któe mogą powstać po zakońceniu projektu."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "slide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "## 3.4. Grupy interesariuszy\n",
+ "W projekcie zgodnym z PRINCE2 powinny być zawsze reprezentowane trzy główne grupy interesariuszy:\n",
+ "\n",
+ " * Biznes,\n",
+ " * Użytkownicy, \n",
+ " * Dostawcy."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### Strona reprezentująca Biznes\n",
+ "„Czy projekt jest ciągle wart realizacji?”. \n",
+ "\n",
+ "W Komitecie Sterującym biznes reprezentowany jest przez **Przewodniczącego**."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### Strona reprezentująca Użytkowników\n",
+ "Użytkownicy odnoszą korzyści dzięki eksploatacji wytworzonych w projekcie produktów. Mogą też tymi produktami się posługiwać oraz je serwisować i utrzymywać. \n",
+ "\n",
+ "W celu zapewnienia, że w projekcie powstaną właściwe produkty o uzgodnionej jakości, użytkownicy muszą być reprezentowani w Komitecie Sterującym. Reprezentację tę powierza się roli **Głównego Użytkownika**."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "### Strona reprezentująca dostawców\n",
+ "Dostawca zapewnia zasoby i umiejętności niezbędne do wytworzenia produktów, np. firma IT. \n",
+ "\n",
+ "Interesy dostawców są reprezentowane w Komitecie Sterującym przez rolę **Głównego Dostawcy**."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "slide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "
\n",
+ "\n",
+ "
3.5. Role w Prince2
\n",
+ " \n",
+ " Rola to funkcja w projekcie, do której przypisane są obowiązki i odpowiedzialności. \n",
+ "
Role są powierzane konkretnym osobom. W niewielkim projekcie jedna osoba może pełnić kilka ról.\n",
+ " \n",
+ ""
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "* **Komitet Sterujący** (ang. Project Board), a w nim: \n",
+ " * Przewodniczący (Executive),\n",
+ " * Główny Użytkownik (Senior User),\n",
+ " * Główny Dostawca (Senior Supplier)."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "* **Kierownik Projektu** (Project Manager) - odpowiedzialny za operacyjne (codzienne) zarządzanie projektem. \n",
+ "\n",
+ "Jego podstawowym obowiązkiem jest dbanie o to, aby projekt wytwarzał wymagane produkty przy założonych celach, którymi są: \n",
+ "\n",
+ "- czas, \n",
+ "- koszt, \n",
+ "- jakość, \n",
+ "- zakres, \n",
+ "- ryzyko,\n",
+ "- korzyści."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "* **Kierownik Zespołu** (Team Manager) - odpowiedzialny za dostarczanie określonego produktu o zdefiniowanej jakości w ramach uzgodnionego kosztu i czasu. \n",
+ "\n",
+ "Rola Kierownika Zespołu jest opcjonalna i ma zazwyczaj zastosowanie w dużych projektach."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "* **Nadzór Projektu** (Project Assurance) - drugie źródło informacji dla Komitetu Sterującego (przydatne w sytuacji, gdy Kierownik Projektu nie chce ujawniać problemów)."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "* **Wsparcie Projektu** (Project Support) - wsparcie administracyjne oraz wsparcie w zakresie planowania i zarządzania ryzykiem Obsługa Zmian."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "subslide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "* **Obsługa Zmian** - osoba lub zespół delegowany do oceny żądań zmian lub odstępstw - z reguły są to zmiany poważniejsze niż te, które są w gestii Kierownika Projektu, a za mało istotne, by zawracać głowę Komitetowi Sterującemu."
+ ]
+ },
+ {
+ "cell_type": "markdown",
+ "metadata": {
+ "slideshow": {
+ "slide_type": "slide"
+ }
+ },
+ "source": [
+ "# Podsumowanie\n",
+ " * Metodologie zarządzania projektami można podzielić na:\n",
+ " * tradycyjne (sekwencyjne)\n",
+ " * zwinne (adaptacyjne, iteracyjne)\n",
+ " * Prince2 zaliczana jest do metodologii sekwencyjnych. \n",
+ " * Metodologia Prince2 jest bardzo często stosowana w projektach badawczo-rozwojowych finansowanych przez instytucje, gdyż oczekują one:\n",
+ " * wymiernych produktów,\n",
+ " * ciągłego raportowania,\n",
+ " * umiejętności zarządzania ryzykiem.\n",
+ " * W rzeczywistych projektach stosuje się najczęściej kompilację przeróżnych metodologii.\n",
+ " "
+ ]
+ }
+ ],
+ "metadata": {
+ "author": "Krzysztof Jassem",
+ "celltoolbar": "Slideshow",
+ "email": "jassem@amu.edu.pl",
+ "kernelspec": {
+ "display_name": "Python 3",
+ "language": "python",
+ "name": "python3"
+ },
+ "lang": "pl",
+ "language_info": {
+ "codemirror_mode": {
+ "name": "ipython",
+ "version": 3
+ },
+ "file_extension": ".py",
+ "mimetype": "text/x-python",
+ "name": "python",
+ "nbconvert_exporter": "python",
+ "pygments_lexer": "ipython3",
+ "version": "3.7.6"
+ },
+ "subtitle": "04. Metodologia Prince 2[wykład]",
+ "title": "Przygotowanie do projektu badawczo-rozwojowego",
+ "year": "2021"
+ },
+ "nbformat": 4,
+ "nbformat_minor": 4
+}