{ "cells": [ { "cell_type": "markdown", "metadata": {}, "source": [ "![Logo 1](https://git.wmi.amu.edu.pl/AITech/Szablon/raw/branch/master/Logotyp_AITech1.jpg)\n", "
\n", "

Przygotowanie do projektu badawczo-rozwojowego

\n", "

4. Metodologia Prince2[wykład]

\n", "

Krzysztof Jassem (2021)

\n", "
\n", "\n", "![Logo 2](https://git.wmi.amu.edu.pl/AITech/Szablon/raw/branch/master/Logotyp_AITech2.jpg)" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "# Metodologia Prince2 - wyjaśnienie pojęcia\n", "Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) to metoda **zarządzania** ***projektami***\n", "niezależna od zmiennych projektu, takich jak: \n", " * środowisko, \n", " * skala, \n", " * typ, \n", " * organizacja, \n", " * kultura, \n", " * położenie geograficzne." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "# 1. Pojęcie projektu" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "

Projekt

\n", "Projekt to organizacja założona:\n", " \n", "

na określony czas

\n", "

w celu dostarczenia rozwiązania

\n", "

dla określonej potrzeby biznesowej.

\n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "

Przykład projektu

\n", " \n", "

Potrzeba biznesowa: Oszczędzenie 70% czasu biura obsługi klienta.

\n", "

Rozwiązanie: System automatycznego obiegu dokumentów.

\n", "

Czas: 6 miesięcy

\n", "

Projekt: Zespół ludzi wydelegowanych na 6 miesięcy dla dostarczenia systemu automatycznego obiegu dokumentów w celu zaoszczędzenia 70% czasu biura obsługi klienta.

\n", "
\n" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### Cechy charakterystyczne projektu\n", "Projekt jest przeciwieństwiem pojęcia \"business as usual\" (działanie rutynowe). Projekt od rutyny odróżniają następujące cechy:\n", "\n", " * **Zmiana** - projekt to środek do przeprowadzenia zmiany.\n", " * **Tymczasowość** - projekt ma swoją datę początku i końca.\n", " * **Wielofukcyjność** - przy projektach zaangażowani są ludzie o różnych kompetencjach.\n", " * **Wyjątkowość** - każdy projekt jest wyjątkowy (nawet jak jest jakiś wzorzec projektu, to każdy projekt się czymś wyróżnia: albo zespołem, albo klientem, albo położeniem geograficznym, itp.\n", " * **Niepewność** - projekty ze swojej natury są ryzykowne, bo mają wprowadzić zmianę." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### Zarządzanie projektem\n", " Zarządzanie projektem to:\n", " - planowanie zadań,\n", " - delegowanie ludzi do zadań,\n", " - monitorowanie wykonywania zadań,\n", " - kontrolowanie\n", " aby:\n", " - osiągnąć cel projektu,\n", " - w wyznaczonym czasie,\n", " - przy zachowaniu przeznaczonych kosztów." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### Aspekty kontroli w zarządzaniu projektem\n", " Projekt należy kontrolować pod następującymi aspektami:\n", " - koszty (czy przestrzegamy kosztów projektu?),\n", " - czas (kiedy skończymy?),\n", " - jakość (czy produkt spełnia oczekiwania jakościowe?),\n", " - zakres (czy zakres działania projektu będzie pokrywa się z oczekiwaniami?),\n", " - korzyści dla klienta (czy użytkownik naszego produktu uzyskuje planowaną korzyść?),\n", " - ryzyko (jakie jest ryzyko niepowodzenia lub niepożądanych skutków projektu i czy potrafimy to ryzyko zminimalizować?)." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "# 2. Przegląd metodologii zarządzania projektem \n", "(por. https://startnearshoring.com/knowledge/it-project-management-a-quick-guide-to-tools-and-methodologies/)" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "## 2.1. Metodologie tradycyjne\n", "Metodologie tradycyjne charakteryzują się działaniem \"krok po kroku\". Kładą nacisk na:\n", " * skrupulatne zbieranie wymagań,\n", " * dokładną analizęm\n", " * istotność dokumentacji.\n", " \n", "Sprawdzają się w projektach z dobrze określonymi wymaganiami już od początku. \n", "\n", "Produkt ma być realizowany i dostarczony zgodnie z określonym planem. W planowaniu **nie** analizuje się szczegółowo, w jaki sposób produkt ma być wykonany. " ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "### Waterfall (model kaskadowy) (wg Wikipedia)\n", "> Model polega on na wykonywaniu podstawowych czynności jako odrębnych faz projektowych, kolejno po sobie. Jeśli któraś z faz nie powodzi się, to następuje nawrót do poprzedniej fazy. Każda czynność to schodek (kaskady):\n", "> * Planowanie systemu (w tym specyfikacja wymagań).\n", "> * Analiza systemu (w tym analiza wymagań i studium wykonalności).\n", "> * Projekt systemu (poszczególnych struktur itp.).\n", "> * Implementacja (wytworzenie kodu).\n", "> * Testowanie (poszczególnych elementów systemu oraz elementów połączonych w całość).\n", "> * Wdrożenie i pielęgnacja powstałego systemu.\n", "\n", "Model kaskadowy sprawdza się dla małych, krótkich projektów z ustalonymi wymaganiami, które nie mogą zmienić się w trakcie realizacji projektu." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "
Plusy modelu kaskadowego
\n", "
    \n", "
  1. Projekty są dobrze określone, a zatem łatwe w zarządzaniu.
    2. \n", "
  2. Przebieg projektu opisany jest liniowo (sekwencyjnie), przez co łatwiej go zrozumieć.
    3. \n", "
\n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "
Minusy modelu kaskadowego
\n", "
    \n", "
  1. Dokonanie wszelkich zmian w projekcie jest kosztowne.
    2. \n", "
  2. Jakikolwiek namacalny efekt działań jest widoczny dopiero po dłuższym czasie.
    3. \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "### Prince2\n", "W metodyce Prince2 projekt dzielony jest na **etapy**. Po każdym etapie następuje uszczegółowienie planu najbliższych etapów.\n", "\n", "W Prince2 nacisk kładzie się na osiągnięcie założonych **produktów biznesowych**.\n", "\n", "**Struktura organizacyjna** jest precyzyjnie określona - każdy członek teamu ma przypisaną rolę. \n", "\n", "Ważną rolę odgrywają **procedury raportowania**." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "
Plusy modelu Prince2
\n", "
    \n", "
  1. Podział projektu na etapy ułatwia kontrolę nad projektem (sprawdzamy, czy na końcu etapu mamy planowany rezultat).
    2. \n", "
  2. Dobrze dokumentuje przebieg projektu.
    3. \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "
Minusy modelu Prince2
\n", "
    \n", "
  1. Każda zmiana wymaga \"łańcucha akceptacji\" i wymusza zmiany w dokumentacji.
    2. \n", "
  2. Tworzenie obszernej dokumentacji jest pracochłonne.
    3. \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "### PMBOK (Project Management Body of Knowledge)\n", "Projekt ma swój **cykl życia**, który składa się z ciągu etapów lub faz od inicjacji do zamknięcia. \n", "\n", "W cyklu życia projektu odbywają się różnego rodzaju **procesy**, które na siebie oddziaływują. \n", "\n", "Wyróżnia się nawet 49 różnych rodzajów procesów, podzielonych na **grupy**:\n", " * procesy rozpoczęcia (inicjowania) - zdefiniowanie nowego projektu (lub nowej fazy w istniejącym projekcie),\n", " * procesy planowania - określenie zakresu i celu projektu, zdefiniowanie akcji prowadzących do realizacji celu,\n", " * procesy realizacji - realizacja wymagań projektowych,\n", " * procesy monitorowania i kontroli - śledzenie, przeglądanie postępu oraz wydajności prac projektowych; ewentualnie inicjacja zmian w planie,\n", " * procesy zakończenia (zamknięcia) - formalne zakończenie projektu.\n", "\n", "Procesy połączone są ze sobą wkładami i rezultatami. Rezultaty z jednego procesu mogą być wkładem do następnych. \n", "\n", "PMBOX oferuje wiele różnych procesów do wyboru. Zadaniem menadżera projektu jest wybór procesów odpowiednich do projektu. " ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "
Plusy modelu PMBOK
\n", "
    \n", "
  1. Podczas trwania projektu można dodawać nowe narzędzia i techniki działania (ze względu na różnorodność dostępnych procesów).
    2. \n", "
  2. Kierownik projektu ma dostęp do pełnej informacji o zachodzących procesach.
    3. \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "
Minusy modelu PMBOK
\n", "
    \n", "
  1. Mała elastyczność
    2. \n", "
  2. Centralizacja władzy
    3. \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "## 2.2. Metodologie zwinne\n", "Metodologie zwinne przeciwstawiają się metodologiom tradycyjnym w czterech płaszczyznach:\n", " * Inteakcje między ludźmi podczas pracy są ważniejsze niż procesy i narzędzia.\n", " * Działające oprogramowanie (choćby prototyp) jest ważniejsze niż rozbudowana dokumentacja.\n", " * Współpraca z klientem / uzytkownikiem podczas pracy jest ważniejsza niż negocjowanie umowy.\n", " * Reakcja na zmiany jest ważniejsza niż stosowanie się do planu." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "### Scrum (pol. młyn)\n", "Scrum jest metodologią, w której kluczowym elementem jest **sprint** - faza, która kończy się działającym prototypem. Po każdym sprincie następuje planowanie działań w kolejnym sprincie - biorące pod uwagę dotychczasowe doświadczenia." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "
Plusy modelu Scrum
\n", "
    \n", "
  1. Szybkie dostarczanie działającego systemu - również w wersji końcowej (na rynek).
    2. \n", "
  2. Elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb biznesowych.
    3. \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", "
Minusy modelu Scrum
\n", "
    \n", "
  1. Wymagana jest współpraca ze strony klienta (użytkownika) - a o to niełatwo!
    2. \n", "
  2. Konieczne jest zaangażowanie i zrozumienie koncepcji ze strony całego zespołu wykonawców.
    3. \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "### Kanban\n", "Nazwa pochodzi z języka japońskiego (kan: widoczny ban: kartka papieru). \n", "**Kanban** jest metodologią, w której kluczowym elementem jest **wizualizacja** przebiegu projektu - najczęściej za pomocą tablicy, na której przesuwane są zadania wraz z postępem ich wykonania (od początku do zakończenia)." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "
Plusy modelu Kanban
\n", "
    \n", "
  1. Motywujący wpływ na pracę zespołową.
    2. \n", "
  2. Wysoka wydajność poprzez zapobieganie zatorom w pracy.
    3. \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", "
Minusy modelu Kanban
\n", "
    \n", "
  1. Wysoko wskazane jest doświadczenie przynajmniej jednego członka zespołu.
    2. \n", "
  2. Istotne dla sukcesu jest ustawienie zadań w odpowiedniej kolejności.
    3. \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "# 3. Metodologia Prince2" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "

3.1. Pryncypia w Prince2

\n", "\n", " Pryncypia Prince2 to nakazy wynikające z najlepszych praktyk zarządzania projektami. \n", " \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 1.Ciągła zasadność biznesowa\n", "* Musi istnieć jakiś biznesowy (przeliczalny na pieniądze) powód do rozpoczęcia projektu. \n", "* Uzasadnienie biznesowe musi mieć miejsce podczas całego projektu - trzeba to cały czas sprawdzać." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 2. Korzystanie z doświadczeń\n", "* Podczas wykonywania projektu należy wyciągać wnioski - uczyć się lekcji.\n", "* Lekcje te powinny być zapisywane." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 3. Określone role i obowiązki\n", "W projekcie wykonawcy mają określone role i określone zakresy odpowiedzialności. Dotyczy to również przedstawicieli klienta." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 4. Zarządzanie etapami \n", "Projekt jest planowany i monitorowany etap po etapie." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 5. Zarządzanie tolerancją\n", "Jeśli przebieg projektu mieści się w granicach tolerancji (czas, pieniądze itp.), to nie ma potrzeby alarmować przełożonych. W przypadku **wyjątku** (wyjście poza granicę tolerancji), trzeba powiadomić przełożonych." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 6. Koncentracja na produktach\n", "Najważniejsza w projekcie jest jakość dostarczanych produktów." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 7. Dostosowywanie do warunków\n", "Metodyka zarządzania powinna być dostosowana do specyfiki projektu: środowisko, złożoność, zespół, ryzyko itp." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "
\n", "\n", "

3.2. Motywy przewodnie (tematy) Prince2

\n", "\n", " Motyw przewodni to aspekt zarządzania. \n", " \n", "(Na przykład jedna osoba może zarządzać tylko jednym (lub kilkoma) aspektem zarządzania.)\n", " \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 1. Potrzeba biznesowa\n", "W zarządzaniu trzeba cały czas wyjaśniać zespołowi, jaka jest potrzeba biznesowa projektu - skąd projekt się wziął i dlaczego warto go kontynuować." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 2. Organizacja\n", "Trzeba precyzyjnie przydzielić role w zespole oraz odpowiedzialności." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 3. Jakość\n", "Trzeba mieć jasno określone aspekty jakości, które ma spełniać tworzony produkt." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 4. Plany\n", "Zespół projektowy powinien znać **plan** całego przedsięwzięcia - co i kiedy się wydarzy." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ " ### 5. Ryzyko\n", "Trzeba wiedzieć, jak sobie radzić ze zdarzeniami, które nie są pewne - mieć przygotowany \"plan B\" na wszelkie okoliczności." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "

Ryzyko

\n", " Ryzyko to niepewne wydarzenie, które w przypadku zajścia będzie miało wpływ na osiągnięcie założeń projektu.\n", "
\n", " \n", "Wartość ryzyka można wyznaczyć mnożąc prawdopodobieństwo zajścia zdarzenia przez wielkość jego wpływu na projekt.\n", " \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 6. Zmiana\n", "Niezbędna jest świadomość tego, jak decyzja o jakiejkolwiek zmianie wpłynie na plany i produkt." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 7. Postępy\n", "Trzeba stale monitorować wykonywanie projektu i na bieżąco decydować, czy i jak się powinno kontynuować." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "
\n", " \n", "

3.3. Procesy Prince2

\n", " \n", " Proces to zestaw aktywności, mających na celu zrelizowanie pewnego określonego celu.\n", " \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 1. Przygotowanie projektu\n", "CEL: Zapewnienie, że:\n", " * projekt ma sens biznesowy i jest na niego pozwolenie,\n", " * znany jest zakres projektu,\n", " * wyznaczono osoby do roli zarządczych,\n", " * zaplanowano prace do inicjacji projektu,\n", " * odrzucono nierozsądne pomysły." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 2. Zarządzanie strategiczne projektem\n", " CEL: Zapewnienie, że:\n", " * są osoby odpowiedzialne za inicjację projektu, dostarczanie produktów i zakończenie projektu,\n", " * przedstawiciel klineta ma dostęp do informacji o postępach projektu,\n", " * plany dotyczące wykorzystania produktu po zakończeniu projektu są cały czas aktualne." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 3. Inicjowanie projektu\n", " CEL: Oszacowanie następujących cech projektu:\n", " * czas wykonania,\n", " * koszt wykonania,\n", " * oczekiwana jakość,\n", " * zakres,\n", " * ryzyko,\n", " * korzyści." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 4. Sterowanie etapem\n", " CEL: zapewnienie, że dla danego etapu:\n", " * przydzielono wykonawców do wszystkich zadań,\n", " * praca jest monitorowana,\n", " * problemy są zgłaszane,\n", " * każdy etap jest udokumentowany raportem." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 5. Zarządzanie wytwarzaniem produktu\n", " CEL: zapewnienie, że\n", " * jest pełne zrozumienie, jakie są wymagania na przyjęcie produktu,\n", " * dostarczony produktu mieści się w granicach przyjętej tolerancji." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 6. Zarządzanie punktami granicznymi między etapami\n", " CEL: dostarczenie przełożonym wystarczającej informacji, by można określić:\n", " * czy etap zakończył się sukcesem,\n", " * czy (i ewentualnie jak) należy zmodyfikować kolejny etap,\n", " * czy (i ewentualnie jak) należy zmodyfikować cały plan,\n", " * potwierdzić, czy istnieje potrzeba biznesowa na kontynuowanie planu i czy można zaakceptować ryzyko." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### 7. Zamykanie projektu \n", " CEL: Określenie momnetu w czasie, kiedy projekt jest zaakceptowany, czyli:\n", " * sprawdzono, że produkty są zaakceptowane przez ich użytkowników,\n", " * zweryfikowano, że działanie produktów jest zgodne z założeniami,\n", " * określono uzyskane i przyszły korzyści z wyników projektu,\n", " * zdefiniowano ryzyka i niepewności, któe mogą powstać po zakońceniu projektu." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "## 3.4. Grupy interesariuszy\n", "W projekcie zgodnym z PRINCE2 powinny być zawsze reprezentowane trzy główne grupy interesariuszy:\n", "\n", " * Biznes,\n", " * Użytkownicy, \n", " * Dostawcy." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### Strona reprezentująca Biznes\n", "„Czy projekt jest ciągle wart realizacji?”. \n", "\n", "W Komitecie Sterującym biznes reprezentowany jest przez **Przewodniczącego**." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### Strona reprezentująca Użytkowników\n", "Użytkownicy odnoszą korzyści dzięki eksploatacji wytworzonych w projekcie produktów. Mogą też tymi produktami się posługiwać oraz je serwisować i utrzymywać. \n", "\n", "W celu zapewnienia, że w projekcie powstaną właściwe produkty o uzgodnionej jakości, użytkownicy muszą być reprezentowani w Komitecie Sterującym. Reprezentację tę powierza się roli **Głównego Użytkownika**." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "### Strona reprezentująca dostawców\n", "Dostawca zapewnia zasoby i umiejętności niezbędne do wytworzenia produktów, np. firma IT. \n", "\n", "Interesy dostawców są reprezentowane w Komitecie Sterującym przez rolę **Głównego Dostawcy**." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "
\n", "\n", "

3.5. Role w Prince2

\n", " \n", " Rola to funkcja w projekcie, do której przypisane są obowiązki i odpowiedzialności. \n", "
Role są powierzane konkretnym osobom. W niewielkim projekcie jedna osoba może pełnić kilka ról.\n", " \n", "
" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "* **Komitet Sterujący** (ang. Project Board), a w nim: \n", " * Przewodniczący (Executive),\n", " * Główny Użytkownik (Senior User),\n", " * Główny Dostawca (Senior Supplier)." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "* **Kierownik Projektu** (Project Manager) - odpowiedzialny za operacyjne (codzienne) zarządzanie projektem. \n", "\n", "Jego podstawowym obowiązkiem jest dbanie o to, aby projekt wytwarzał wymagane produkty przy założonych celach, którymi są: \n", "\n", "- czas, \n", "- koszt, \n", "- jakość, \n", "- zakres, \n", "- ryzyko,\n", "- korzyści." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "* **Kierownik Zespołu** (Team Manager) - odpowiedzialny za dostarczanie określonego produktu o zdefiniowanej jakości w ramach uzgodnionego kosztu i czasu. \n", "\n", "Rola Kierownika Zespołu jest opcjonalna i ma zazwyczaj zastosowanie w dużych projektach." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "* **Nadzór Projektu** (Project Assurance) - drugie źródło informacji dla Komitetu Sterującego (przydatne w sytuacji, gdy Kierownik Projektu nie chce ujawniać problemów)." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "* **Wsparcie Projektu** (Project Support) - wsparcie administracyjne oraz wsparcie w zakresie planowania i zarządzania ryzykiem Obsługa Zmian." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "subslide" } }, "source": [ "* **Obsługa Zmian** - osoba lub zespół delegowany do oceny żądań zmian lub odstępstw - z reguły są to zmiany poważniejsze niż te, które są w gestii Kierownika Projektu, a za mało istotne, by zawracać głowę Komitetowi Sterującemu." ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { "slide_type": "slide" } }, "source": [ "# Podsumowanie\n", " * Metodologie zarządzania projektami można podzielić na:\n", " * tradycyjne (sekwencyjne)\n", " * zwinne (adaptacyjne, iteracyjne)\n", " * Prince2 zaliczana jest do metodologii sekwencyjnych. \n", " * Metodologia Prince2 jest bardzo często stosowana w projektach badawczo-rozwojowych finansowanych przez instytucje, gdyż oczekują one:\n", " * wymiernych produktów,\n", " * ciągłego raportowania,\n", " * umiejętności zarządzania ryzykiem.\n", " * W rzeczywistych projektach stosuje się najczęściej kompilację przeróżnych metodologii.\n", " " ] } ], "metadata": { "author": "Krzysztof Jassem", "celltoolbar": "Slideshow", "email": "jassem@amu.edu.pl", "kernelspec": { "display_name": "Python 3", "language": "python", "name": "python3" }, "lang": "pl", "language_info": { "codemirror_mode": { "name": "ipython", "version": 3 }, "file_extension": ".py", "mimetype": "text/x-python", "name": "python", "nbconvert_exporter": "python", "pygments_lexer": "ipython3", "version": "3.8.5" }, "subtitle": "04. Metodologia Prince 2[wykład]", "title": "Przygotowanie do projektu badawczo-rozwojowego", "year": "2021" }, "nbformat": 4, "nbformat_minor": 4 }