From ecb1ea8ed7dae4a73d8f74649fbd3d81a64372b6 Mon Sep 17 00:00:00 2001 From: Krzysztof Jassem Date: Tue, 9 Nov 2021 10:33:00 +0100 Subject: [PATCH] =?UTF-8?q?organizacja=20lab=20nr=204=20+=20poprawki=20do?= =?UTF-8?q?=20wyk=C5=82adu=20nr=204?= MIME-Version: 1.0 Content-Type: text/plain; charset=UTF-8 Content-Transfer-Encoding: 8bit --- ...acji koncepcji projektów-checkpoint.ipynb | 10 +- ...cja prezentacji koncepcji projektów.ipynb | 10 +- .../04_metodologia_prince2-checkpoint.ipynb | 747 ++++++++++++------ .../04_metodologia_Prince2.ipynb | 6 +- ..._testowanie_integracyjne_i_systemowe.ipynb | 7 + 5 files changed, 547 insertions(+), 233 deletions(-) diff --git a/.ipynb_checkpoints/Organizacja prezentacji koncepcji projektów-checkpoint.ipynb b/.ipynb_checkpoints/Organizacja prezentacji koncepcji projektów-checkpoint.ipynb index 024c327..104cbfa 100644 --- a/.ipynb_checkpoints/Organizacja prezentacji koncepcji projektów-checkpoint.ipynb +++ b/.ipynb_checkpoints/Organizacja prezentacji koncepcji projektów-checkpoint.ipynb @@ -34,6 +34,14 @@ "\n", " * Wyróżnienia będą przyznawane na podstawie wyników ankiet. W ramach ankiety każdy student i każdy prowadzący (gość) będzie poproszony o wskazanie pięciu najlepszych prezentacji. Studenci nie mogą głosować na prezentacje swoich grup.\n", "\n", + " * Ankieta dla studentów https://forms.gle/wmkmPvc1bjhQSgkVA\n", + "\n", + " * Ankieta dla gości oraz prowadzących poszczególne grupy https://forms.gle/qmdPovjist7ts2vi7\n", + " \n", + " * Aby ułatwić ocenę, studenci powinni na początku zajęć w 2-3 zdaniach opisać swój projekt tutaj: \n", + "https://docs.google.com/document/d/16glWbhCF_OR1I-SbMlBszTK4iVBpUw4wSTLw810mEGk/edit?usp=sharing \n", + "(każdy ma prawo edycji)\n", + "\n", "### Prezentacje wyróżnione przez studentów\n", "\n", "\n", @@ -148,7 +156,7 @@ "name": "python", "nbconvert_exporter": "python", "pygments_lexer": "ipython3", - "version": "3.7.6" + "version": "3.8.5" } }, "nbformat": 4, diff --git a/Organizacja prezentacji koncepcji projektów.ipynb b/Organizacja prezentacji koncepcji projektów.ipynb index 024c327..104cbfa 100644 --- a/Organizacja prezentacji koncepcji projektów.ipynb +++ b/Organizacja prezentacji koncepcji projektów.ipynb @@ -34,6 +34,14 @@ "\n", " * Wyróżnienia będą przyznawane na podstawie wyników ankiet. W ramach ankiety każdy student i każdy prowadzący (gość) będzie poproszony o wskazanie pięciu najlepszych prezentacji. Studenci nie mogą głosować na prezentacje swoich grup.\n", "\n", + " * Ankieta dla studentów https://forms.gle/wmkmPvc1bjhQSgkVA\n", + "\n", + " * Ankieta dla gości oraz prowadzących poszczególne grupy https://forms.gle/qmdPovjist7ts2vi7\n", + " \n", + " * Aby ułatwić ocenę, studenci powinni na początku zajęć w 2-3 zdaniach opisać swój projekt tutaj: \n", + "https://docs.google.com/document/d/16glWbhCF_OR1I-SbMlBszTK4iVBpUw4wSTLw810mEGk/edit?usp=sharing \n", + "(każdy ma prawo edycji)\n", + "\n", "### Prezentacje wyróżnione przez studentów\n", "\n", "
\n", @@ -148,7 +156,7 @@ "name": "python", "nbconvert_exporter": "python", "pygments_lexer": "ipython3", - "version": "3.7.6" + "version": "3.8.5" } }, "nbformat": 4, diff --git a/materiały na PPB (wykład)/.ipynb_checkpoints/04_metodologia_prince2-checkpoint.ipynb b/materiały na PPB (wykład)/.ipynb_checkpoints/04_metodologia_prince2-checkpoint.ipynb index d09730d..4555d1b 100644 --- a/materiały na PPB (wykład)/.ipynb_checkpoints/04_metodologia_prince2-checkpoint.ipynb +++ b/materiały na PPB (wykład)/.ipynb_checkpoints/04_metodologia_prince2-checkpoint.ipynb @@ -22,9 +22,15 @@ } }, "source": [ - "## Metodologia Prince2\n", - "Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) to metoda **zarządzania** *projektami*\n", - "niezależna od zmiennych projektu, takich jak: środowisko, skala, typ, organizacjakultura, położenie geograficzne." + "# Metodologia Prince2 - wyjaśnienie pojęcia\n", + "Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) to metoda **zarządzania** ***projektami***\n", + "niezależna od zmiennych projektu, takich jak: \n", + " * środowisko, \n", + " * skala, \n", + " * typ, \n", + " * organizacja, \n", + " * kultura, \n", + " * położenie geograficzne." ] }, { @@ -34,6 +40,17 @@ "slide_type": "slide" } }, + "source": [ + "# 1. Pojęcie projektu" + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, "source": [ "
\n", " \n", @@ -42,7 +59,7 @@ " \n", "

na określony czas

\n", "

w celu dostarczenia rozwiązania

\n", - "

dla określonej potrzeby biznesowej

\n", + "

dla określonej potrzeby biznesowej.

\n", "
" ] }, @@ -61,59 +78,10 @@ "

Potrzeba biznesowa: Oszczędzenie 70% czasu biura obsługi klienta.

\n", "

Rozwiązanie: System automatycznego obiegu dokumentów.

\n", "

Czas: 6 miesięcy

\n", - "

Projekt: Zespół ludzi wydelegowanych na 6 miesięcy dla dostarczenia systemu automatycznego obiegu dokumentów w celu zaoszczędzenia 70\\% czasu biura obsługi klienta.

\n", + "

Projekt: Zespół ludzi wydelegowanych na 6 miesięcy dla dostarczenia systemu automatycznego obiegu dokumentów w celu zaoszczędzenia 70% czasu biura obsługi klienta.

\n", "\n" ] }, - { - "cell_type": "markdown", - "metadata": { - "slideshow": { - "slide_type": "slide" - } - }, - "source": [ - "### Cechy charakterystyczne projektu\n", - "Projekt jest przeciwieństwiem pojęcia \"business as usual\" (działanie rutynowe). Projekt od rutyny odróżniają następujące cechy\n", - "\n", - " * Zmiana - projekt to środek do przeprowadzenia zmiany.\n", - " * Tymczasowość - projekt ma swoją datę początku i końca.\n", - " * Wielofukcyjność - przy projektach zaangażowani są ludzie o różnych kompetencjach.\n", - " * Wyjątkowość - każdy projekt jest wyjątkowy (nawet jak jest jakiś wzorzec projektu, to każdy projekt się czymś wyróżnia: albo zespołem, albo klientem, albo położeniem geograficznym, itp.\n", - " * Niepewność - projekty ze swojej natury są ryzykowne, bo mają wprowadzić zmianę.\n", - " ### Zarządzanie projektem\n", - " Zarządzanie projektem to:\n", - " - planowanie zadań\n", - " - delegowanie ludzi do zadań\n", - " - monitorowanie wykonywania zadań\n", - " - kontrolowanie\n", - " aby:\n", - " - osiągnąć cel projektu\n", - " - w wyznaczonym czasie\n", - " - przy zachowaniu przeznaczonych kosztów\n", - " \n", - " ### Aspekty kontroli w zarządzaniu projektem\n", - " Projekt należy kontrolować pod następującymi apektami:\n", - " - koszty (czy przestrzegamy kosztów projektu?)\n", - " - czas (kiedy skończymy?)\n", - " - jakość (czy produkt działa zgodnie z oczekiwaniami?)\n", - " - zakres (czy zakres działania projektu będzie pokrywa się z oczekiwaniami?)\n", - " - korzyści dla klienta (czy użytkownik naszego produktu uzyskuje planowaną korzyść?)\n", - " - ryzyko (jakie jest ryzyko niepowodzenia lub niepożądanych skutków projektu i czy potrafimy to ryzyko zminimalizować?)" - ] - }, - { - "cell_type": "markdown", - "metadata": { - "slideshow": { - "slide_type": "slide" - } - }, - "source": [ - "## Metodologie zarządzania projektem \n", - "(por. https://startnearshoring.com/knowledge/it-project-management-a-quick-guide-to-tools-and-methodologies/)" - ] - }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { @@ -122,13 +90,52 @@ } }, "source": [ - "### Metodologie tradycyjne\n", - "Metodologie tradycyjne charakteryzują się działaniem \"krok po kroku\". Kładą nacisk na:\n", - " * skrupulatne zbieranie wymagań\n", - " * dokładną analizę\n", - " * istotność dokumentacji.\n", - "Sprawdzają się w projektach z dobrze określonymi wymaganiami już od początku. \n", - "Produkt ma być realizowany i dostarczony zgodnie z określonym planem. W planowaniu nie analizuje się szczegółowo, w jaki sposób produkt ma być wykonany. " + "### Cechy charakterystyczne projektu\n", + "Projekt jest przeciwieństwiem pojęcia \"business as usual\" (działanie rutynowe). Projekt od rutyny odróżniają następujące cechy:\n", + "\n", + " * **Zmiana** - projekt to środek do przeprowadzenia zmiany.\n", + " * **Tymczasowość** - projekt ma swoją datę początku i końca.\n", + " * **Wielofukcyjność** - przy projektach zaangażowani są ludzie o różnych kompetencjach.\n", + " * **Wyjątkowość** - każdy projekt jest wyjątkowy (nawet jak jest jakiś wzorzec projektu, to każdy projekt się czymś wyróżnia: albo zespołem, albo klientem, albo położeniem geograficznym, itp.\n", + " * **Niepewność** - projekty ze swojej natury są ryzykowne, bo mają wprowadzić zmianę." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "### Zarządzanie projektem\n", + " Zarządzanie projektem to:\n", + " - planowanie zadań,\n", + " - delegowanie ludzi do zadań,\n", + " - monitorowanie wykonywania zadań,\n", + " - kontrolowanie\n", + " aby:\n", + " - osiągnąć cel projektu,\n", + " - w wyznaczonym czasie,\n", + " - przy zachowaniu przeznaczonych kosztów." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "### Aspekty kontroli w zarządzaniu projektem\n", + " Projekt należy kontrolować pod następującymi aspektami:\n", + " - koszty (czy przestrzegamy kosztów projektu?),\n", + " - czas (kiedy skończymy?),\n", + " - jakość (czy produkt spełnia oczekiwania jakościowe?),\n", + " - zakres (czy zakres działania projektu będzie pokrywa się z oczekiwaniami?),\n", + " - korzyści dla klienta (czy użytkownik naszego produktu uzyskuje planowaną korzyść?),\n", + " - ryzyko (jakie jest ryzyko niepowodzenia lub niepożądanych skutków projektu i czy potrafimy to ryzyko zminimalizować?)." ] }, { @@ -139,7 +146,38 @@ } }, "source": [ - "#### Waterfall (model kaskadowy) (wg Wikipedia)\n", + "# 2. Przegląd metodologii zarządzania projektem \n", + "(por. https://startnearshoring.com/knowledge/it-project-management-a-quick-guide-to-tools-and-methodologies/)" + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "slide" + } + }, + "source": [ + "## 2.1. Metodologie tradycyjne\n", + "Metodologie tradycyjne charakteryzują się działaniem \"krok po kroku\". Kładą nacisk na:\n", + " * skrupulatne zbieranie wymagań,\n", + " * dokładną analizęm\n", + " * istotność dokumentacji.\n", + " \n", + "Sprawdzają się w projektach z dobrze określonymi wymaganiami już od początku. \n", + "\n", + "Produkt ma być realizowany i dostarczony zgodnie z określonym planem. W planowaniu **nie** analizuje się szczegółowo, w jaki sposób produkt ma być wykonany. " + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "slide" + } + }, + "source": [ + "### Waterfall (model kaskadowy) (wg Wikipedia)\n", "> Model polega on na wykonywaniu podstawowych czynności jako odrębnych faz projektowych, kolejno po sobie. Jeśli któraś z faz nie powodzi się, to następuje nawrót do poprzedniej fazy. Każda czynność to schodek (kaskady):\n", "> * Planowanie systemu (w tym specyfikacja wymagań).\n", "> * Analiza systemu (w tym analiza wymagań i studium wykonalności).\n", @@ -182,7 +220,7 @@ "
Minusy modelu kaskadowego
\n", "
    \n", "
  1. Dokonanie wszelkich zmian w projekcie jest kosztowne.
    2. \n", - "
  2. Jakikolwiek namacalny efekt działań jest wdoczny dopiero po dłuższym czasie.
    3. \n", + "
  3. Jakikolwiek namacalny efekt działań jest widoczny dopiero po dłuższym czasie.
    4. \n", "
" ] }, @@ -194,12 +232,14 @@ } }, "source": [ - "#### Prince 2\n", - "W metodyce Prince2 projekt dzielony jest na etapy. Po każdym etapie następuje uszczegółowienie planu najbliższych etapów.\n", + "### Prince2\n", + "W metodyce Prince2 projekt dzielony jest na **etapy**. Po każdym etapie następuje uszczegółowienie planu najbliższych etapów.\n", "\n", - "W Prince 2 nacisk kładzie się na osiągnięcie założonych produktów biznesowych. \n", - "Struktura organizacyjna jest precyzyjnie określona - każdy członek teamu ma przypisaną rolę. \n", - "Ważną rolę odgrywają procedury raportowania." + "W Prince2 nacisk kładzie się na osiągnięcie założonych **produktów biznesowych**.\n", + "\n", + "**Struktura organizacyjna** jest precyzyjnie określona - każdy członek teamu ma przypisaną rolę. \n", + "\n", + "Ważną rolę odgrywają **procedury raportowania**." ] }, { @@ -244,14 +284,15 @@ } }, "source": [ - "#### PMBOX (wg Wikipedia)\n", - "Projekt składa się z ciągu etapów lub faz w których od inicjacji do zamknięcia.\n", - "Grupy procesów\n", - "* procesy rozpoczęcia (inicjowania) - zdefiniowanie nowego projektu (lub nowej fazy w istniejącym projekcie)\n", - "* procesy planowania - \n", - " * określenie zakresu i celu projektu \n", - " * zdefiniowanie akcji prowadzących do realizacji celu,\n", - " * procesy realizacji - realizacja wymagań projektowych\n", + "### PMBOK (Project Management Body of Knowledge)\n", + "Projekt ma swój **cykl życia**, który składa się z ciągu etapów lub faz od inicjacji do zamknięcia. \n", + "\n", + "W cyklu życia projektu odbywają się różnego rodzaju **procesy**, które na siebie oddziaływują. \n", + "\n", + "Wyróżnia się nawet 49 różnych rodzajów procesów, podzielonych na **grupy**:\n", + " * procesy rozpoczęcia (inicjowania) - zdefiniowanie nowego projektu (lub nowej fazy w istniejącym projekcie),\n", + " * procesy planowania - określenie zakresu i celu projektu, zdefiniowanie akcji prowadzących do realizacji celu,\n", + " * procesy realizacji - realizacja wymagań projektowych,\n", " * procesy monitorowania i kontroli - śledzenie, przeglądanie postępu oraz wydajności prac projektowych; ewentualnie inicjacja zmian w planie,\n", " * procesy zakończenia (zamknięcia) - formalne zakończenie projektu.\n", "\n", @@ -270,9 +311,9 @@ "source": [ "
\n", " \n", - "
Plusy modelu PMBOX
\n", + "
Plusy modelu PMBOK
\n", "
    \n", - "
  1. Podczas trwania projektu można dodawać nowe narzędzia i techniki działania (ze względu na różnorodność dostępnych procesów)
    2. \n", + "
  2. Podczas trwania projektu można dodawać nowe narzędzia i techniki działania (ze względu na różnorodność dostępnych procesów).
    3. \n", "
  3. Kierownik projektu ma dostęp do pełnej informacji o zachodzących procesach.
    4. \n", "
" ] @@ -287,7 +328,7 @@ "source": [ "
\n", " \n", - "
Minusy modelu PMBOX
\n", + "
Minusy modelu PMBOK
\n", "
    \n", "
  1. Mała elastyczność
    2. \n", "
  2. Centralizacja władzy
    3. \n", @@ -302,7 +343,7 @@ } }, "source": [ - "### Metodologie zwinne\n", + "## 2.2. Metodologie zwinne\n", "Metodologie zwinne przeciwstawiają się metodologiom tradycyjnym w czterech płaszczyznach:\n", " * Inteakcje między ludźmi podczas pracy są ważniejsze niż procesy i narzędzia.\n", " * Działające oprogramowanie (choćby prototyp) jest ważniejsze niż rozbudowana dokumentacja.\n", @@ -318,8 +359,8 @@ } }, "source": [ - "#### Scrum\n", - "Scrum jest moetodologią, w której kluczowym elementem jest **sprint** - faza, która kończy się działającym prototypem. Po każdym sprincie następuje planowanie działań w kolejnym sprincie - biorące pod uwagę dotychczasowe doświadczenia." + "### Scrum (pol. młyn)\n", + "Scrum jest metodologią, w której kluczowym elementem jest **sprint** - faza, która kończy się działającym prototypem. Po każdym sprincie następuje planowanie działań w kolejnym sprincie - biorące pod uwagę dotychczasowe doświadczenia." ] }, { @@ -363,8 +404,13 @@ } }, "source": [ - "#### Kanban\n", - "Kanban jest metodologią, w której kluczowym elementem jest **wizualizacja** przebiegu projektu - najczęściej za pomocą tablicy, na której przesuwane są zadania wraz z postępem ich wykonania (od początku do zakończenia)." + "### Kanban\n", + "Nazwa pochodzi z języka japońskiego: \n", + " * Znak 看（kan）występuje w złożeniach z innymi znakami oraz w czasownikach 看る（miru）- doglądać, zajmować się czymś, opiekować; a także 看す（mesu）- rządzić, zarządzać. \n", + " * Znak 板（ita, w złożeniach czytany jako \"han\" i \"ban\"）funkcjonuje także poza złożeniami, i oznacza deskę, tablicę. \n", + " * Rzeczownik 看板（kanban）będący nazwą metodologii, sam w sobie oznacza także: znak, billboard, tablicę informacyjną.\n", + "\n", + "**Kanban** jest metodologią, w której kluczowym elementem jest **wizualizacja** przebiegu projektu - najczęściej za pomocą tablicy, na której przesuwane są zadania wraz z postępem ich wykonania (od początku do zakończenia)." ] }, { @@ -379,8 +425,8 @@ " \n", "
    Plusy modelu Kanban
    \n", "
      \n", - "
    1. Motywujący wpływ na pracę zespołową
      2. \n", - "
    2. Wysoka wydajność poprzez zapobieganie zatorom w pracy
      3. \n", + "
    3. Motywujący wpływ na pracę zespołową.
      4. \n", + "
    4. Wysoka wydajność poprzez zapobieganie zatorom w pracy.
      5. \n", "
    " ] }, @@ -408,20 +454,22 @@ } }, "source": [ - "## Pryncypia Prince2" + "# 3. Metodologia Prince2" ] }, { "cell_type": "markdown", "metadata": { "slideshow": { - "slide_type": "subslide" + "slide_type": "slide" } }, "source": [ "
    \n", + " \n", + "

    3.1. Pryncypia w Prince2

    \n", "\n", - " Pryncypia Prince 2 to nakazy wynikające z najlepszych praktyk zarządzania projektami. \n", + " Pryncypia Prince2 to nakazy wynikające z najlepszych praktyk zarządzania projektami. \n", " \n", "
    " ] @@ -434,26 +482,80 @@ } }, "source": [ - "### 1. Ciągła zasadność biznesowa\n", + "### 1.Ciągła zasadność biznesowa\n", "* Musi istnieć jakiś biznesowy (przeliczalny na pieniądze) powód do rozpoczęcia projektu. \n", - "* Uzasadnienie biznesowe musi mieć miejsce podczas całego projektu - trzeba to cały czas sprawdzać.\n", - "\n", + "* Uzasadnienie biznesowe musi mieć miejsce podczas całego projektu - trzeba to cały czas sprawdzać." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ "### 2. Korzystanie z doświadczeń\n", "* Podczas wykonywania projektu należy wyciągać wnioski - uczyć się lekcji.\n", - "* Lekcje te powinny być zapisywane.\n", - "\n", + "* Lekcje te powinny być zapisywane." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ "### 3. Określone role i obowiązki\n", - "W projekcie wykonawcy mają określone role i określone zakresy odpowiedzialności. Dotyczy to również przedstawicieli klienta.\n", - "\n", + "W projekcie wykonawcy mają określone role i określone zakresy odpowiedzialności. Dotyczy to również przedstawicieli klienta." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ "### 4. Zarządzanie etapami \n", - "Projekt jest planowany i monitorowany etap po etapie.\n", - "\n", + "Projekt jest planowany i monitorowany etap po etapie." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ "### 5. Zarządzanie tolerancją\n", - "Jeśli przebieg projektu mieści się w granicach tolerancji (czas, pieniądze itp.), to nie ma potrzeby alarmować przełożonych. W przypadku **wyjątku** (wyjście poza granicę tolerancji), trzeba powiadomić przełożonych.\n", - "\n", + "Jeśli przebieg projektu mieści się w granicach tolerancji (czas, pieniądze itp.), to nie ma potrzeby alarmować przełożonych. W przypadku **wyjątku** (wyjście poza granicę tolerancji), trzeba powiadomić przełożonych." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ "### 6. Koncentracja na produktach\n", - "Najważniejsza w projekcie jest jakość dostarczanych produktach.\n", - "\n", + "Najważniejsza w projekcie jest jakość dostarczanych produktów." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ "### 7. Dostosowywanie do warunków\n", "Metodyka zarządzania powinna być dostosowana do specyfiki projektu: środowisko, złożoność, zespół, ryzyko itp." ] @@ -465,20 +567,11 @@ "slide_type": "slide" } }, - "source": [ - "## Motywy przewodnie (tematy) Prince2 (themes)" - ] - }, - { - "cell_type": "markdown", - "metadata": { - "slideshow": { - "slide_type": "subslide" - } - }, "source": [ "
    \n", "\n", + "

    3.2. Motywy przewodnie (tematy) Prince2

    \n", + "\n", " Motyw przewodni to aspekt zarządzania. \n", " \n", "(Na przykład jedna osoba może zarządzać tylko jednym (lub kilkoma) aspektem zarządzania.)\n", @@ -495,18 +588,54 @@ }, "source": [ "### 1. Potrzeba biznesowa\n", - "W zarządzaniu trzeba cały czas wyjaśniać zespołowi, jaka jest potrzeba biznesowa projektu - skąd projekt się wziął i dlaczego warto go kontynuować. \n", - "\n", + "W zarządzaniu trzeba cały czas wyjaśniać zespołowi, jaka jest potrzeba biznesowa projektu - skąd projekt się wziął i dlaczego warto go kontynuować." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ "### 2. Organizacja\n", - "Trzeba precyzyjnie przydzielić role w zespole oraz odpowiedzialności .\n", - "\n", + "Trzeba precyzyjnie przydzielić role w zespole oraz odpowiedzialności." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ "### 3. Jakość\n", - "Trzeba mieć jasno określone aspekty jakości, które ma spełniać tworzony produkt.\n", - "\n", + "Trzeba mieć jasno określone aspekty jakości, które ma spełniać tworzony produkt." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ "### 4. Plany\n", - "Zespół projektowy powinien znać plan całego przedsięwzięcia - co i kiedy się wydarzy.\n", - "\n", - "### 5. Ryzyko\n", + "Zespół projektowy powinien znać **plan** całego przedsięwzięcia - co i kiedy się wydarzy." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + " ### 5. Ryzyko\n", "Trzeba wiedzieć, jak sobie radzić ze zdarzeniami, które nie są pewne - mieć przygotowany \"plan B\" na wszelkie okoliczności." ] }, @@ -521,7 +650,7 @@ "
    \n", " \n", "

    Ryzyko

    \n", - "Ryzyko to niepewne wydarzenie, które w przypadku zajścia będzie miało wpływ na osiągnięcie założeń projektu.\n", + " Ryzyko to niepewne wydarzenie, które w przypadku zajścia będzie miało wpływ na osiągnięcie założeń projektu.\n", "
    \n", " \n", "Wartość ryzyka można wyznaczyć mnożąc prawdopodobieństwo zajścia zdarzenia przez wielkość jego wpływu na projekt.\n", @@ -538,8 +667,17 @@ }, "source": [ "### 6. Zmiana\n", - "Niezbędna jest świadomość tego, jak decyzja o jakiejkolwiek zmianie wpłynie na plany i produkt.\n", - "\n", + "Niezbędna jest świadomość tego, jak decyzja o jakiejkolwiek zmianie wpłynie na plany i produkt." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ "### 7. Postępy\n", "Trzeba stale monitorować wykonywanie projektu i na bieżąco decydować, czy i jak się powinno kontynuować." ] @@ -551,22 +689,12 @@ "slide_type": "slide" } }, - "source": [ - "## Procesy Prince2" - ] - }, - { - "cell_type": "markdown", - "metadata": { - "slideshow": { - "slide_type": "subslide" - } - }, "source": [ "
    \n", " \n", - "

    Proces

    \n", - "Proces to zestaw aktywności, mających na celu zrelizowanie pewnego określonego celu.\n", + "

    3.3. Procesy Prince2

    \n", + " \n", + " Proces to zestaw aktywności, mających na celu zrelizowanie pewnego określonego celu.\n", " \n", "
    " ] @@ -581,88 +709,11 @@ "source": [ "### 1. Przygotowanie projektu\n", "CEL: Zapewnienie, że:\n", - " * projekt ma sens biznesowy i jest na niego pozwolenie\n", - " * znany jest zakres projektu\n", - " * wyznaczono osoby do roli zarządczych\n", - " * zaplanowano prace do inicjacji projektu\n", - " * odrzucono nierozsądne pomysły\n", - " \n", - "### 2. Zarządzanie strategiczne projektem\n", - " CEL: Zapewnienie, że:\n", - " * są osoby odpowiedzialne za inicjację projektu, dostarczanie produktów i zakończenie prokjektu\n", - " * przedstawiciel klineta ma dostęp do informacji o postępach projektu\n", - " * plany dotyczące wykorzystania produktu po zakończeniu projektu są cały czas aktualne\n", - " \n", - "### 3. Inicjowanie projektu\n", - " CEL: Oszacowanie następujących cech projektu:\n", - " * czas wykonania\n", - " * koszt wykonania\n", - " * oczekiwana jakość\n", - " * zakres\n", - " * ryzyko\n", - " * korzyści\n", - " \n", - "### 4. Sterowanie etapem\n", - " CEL: zapewnienie, że dla danego etapu\n", - " * przydzielono wykonawców do wszystkich zadań\n", - " * praca jest monitorowana\n", - " * problemy są zgłaszane\n", - " * każdy etap jest udokumentowany raportem\n", - " \n", - "### 5. Zarządzanie wytwarzaniem produktu\n", - " CEL: zapewnienie, że\n", - " * jest pełne zrozumienie, jakie są wymagania na przyjęcie produktu\n", - " * dostarczony produktu mieści się w granicach przyjętej tolerancji\n", - " \n", - "### 6. Zarządzanie punktami granicznymi między etapami\n", - " CEL: dostarczenie przełożonym wystarczającej informacji, by można określić\n", - " * czy etap zakończył się sukcesem\n", - " * czy (i ewentualnie jak) należy zmodyfikować kolejny etap\n", - " * czy (i ewentualnie jak) należy zmodyfikować cały plan\n", - " * potwierdzić, czy istnieje potrzeba biznesowa na kontynuowanie planu i czy można zaakceptować ryzyko\n", - " \n", - "### 7. Zamykanie projektu \n", - " CEL: Określenie momnetu w czasie, kiedy projekt jest zaakceptowany, czyli:\n", - " * sprawdzono, że produkty są zaakceptowane przez ich użytkowników\n", - " * zweryfikowano, że działanie produktów jest zgodne z założeniami\n", - " * określono uzyskane i przyszły korzyści z wyników projektu\n", - " * zdefiniowano ryzyka i niepewności, któe mogą powstać po zakońceniu projektu" - ] - }, - { - "cell_type": "markdown", - "metadata": { - "slideshow": { - "slide_type": "slide" - } - }, - "source": [ - "## Trzy grupy interesariuszy\n", - "W projekcie zgodnym z PRINCE2 powinny być zawsze reprezentowane trzy główne grupy interesariuszy:\n", - "\n", - " * Biznes\n", - " * Użytkowników \n", - " * Dostawców.\n", - "\n", - "### Strona reprezentująca Biznes\n", - "„Czy projekt jest ciągle wart realizacji?”. W komitecie sterującycm biznes reprezentowany jest przez **Przewodniczącego**.\n", - "\n", - "### Strona reprezentująca Użytkowników\n", - "Użytkownicy odnoszą korzyści dzięki eksploatacji wytworzonych w projekcie produktów. Mogą też tymi produktami się posługiwać oraz je serwisować i utrzymywać. W celu zapewnienia, że w projekcie powstaną właściwe produkty o uzgodnionej jakości, użytkownicy muszą być reprezentowani w Komitecie Sterującym. Reprezentację tę powierza się roli **Głównego Użytkownika**.\n", - "\n", - "### Strona reprezentująca dostawców\n", - "Dostawca zapewnia zasoby i umiejętności niezbędne do wytworzenia produktów, np. firma IT. Interesy dostawców są reprezentowane w Komitecie Sterującym przez rolę **Głównego Dostawcy**." - ] - }, - { - "cell_type": "markdown", - "metadata": { - "slideshow": { - "slide_type": "slide" - } - }, - "source": [ - "## Role w Prince2" + " * projekt ma sens biznesowy i jest na niego pozwolenie,\n", + " * znany jest zakres projektu,\n", + " * wyznaczono osoby do roli zarządczych,\n", + " * zaplanowano prace do inicjacji projektu,\n", + " * odrzucono nierozsądne pomysły." ] }, { @@ -672,10 +723,164 @@ "slide_type": "subslide" } }, + "source": [ + "### 2. Zarządzanie strategiczne projektem\n", + " CEL: Zapewnienie, że:\n", + " * są osoby odpowiedzialne za inicjację projektu, dostarczanie produktów i zakończenie projektu,\n", + " * przedstawiciel klineta ma dostęp do informacji o postępach projektu,\n", + " * plany dotyczące wykorzystania produktu po zakończeniu projektu są cały czas aktualne." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "### 3. Inicjowanie projektu\n", + " CEL: Oszacowanie następujących cech projektu:\n", + " * czas wykonania,\n", + " * koszt wykonania,\n", + " * oczekiwana jakość,\n", + " * zakres,\n", + " * ryzyko,\n", + " * korzyści." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "### 4. Sterowanie etapem\n", + " CEL: zapewnienie, że dla danego etapu:\n", + " * przydzielono wykonawców do wszystkich zadań,\n", + " * praca jest monitorowana,\n", + " * problemy są zgłaszane,\n", + " * każdy etap jest udokumentowany raportem." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "### 5. Zarządzanie wytwarzaniem produktu\n", + " CEL: zapewnienie, że\n", + " * jest pełne zrozumienie, jakie są wymagania na przyjęcie produktu,\n", + " * dostarczony produktu mieści się w granicach przyjętej tolerancji." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "### 6. Zarządzanie punktami granicznymi między etapami\n", + " CEL: dostarczenie przełożonym wystarczającej informacji, by można określić:\n", + " * czy etap zakończył się sukcesem,\n", + " * czy (i ewentualnie jak) należy zmodyfikować kolejny etap,\n", + " * czy (i ewentualnie jak) należy zmodyfikować cały plan,\n", + " * potwierdzić, czy istnieje potrzeba biznesowa na kontynuowanie planu i czy można zaakceptować ryzyko." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "### 7. Zamykanie projektu \n", + " CEL: Określenie momnetu w czasie, kiedy projekt jest zaakceptowany, czyli:\n", + " * sprawdzono, że produkty są zaakceptowane przez ich użytkowników,\n", + " * zweryfikowano, że działanie produktów jest zgodne z założeniami,\n", + " * określono uzyskane i przyszły korzyści z wyników projektu,\n", + " * zdefiniowano ryzyka i niepewności, któe mogą powstać po zakońceniu projektu." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "slide" + } + }, + "source": [ + "## 3.4. Grupy interesariuszy\n", + "W projekcie zgodnym z PRINCE2 powinny być zawsze reprezentowane trzy główne grupy interesariuszy:\n", + "\n", + " * Biznes,\n", + " * Użytkownicy, \n", + " * Dostawcy." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "### Strona reprezentująca Biznes\n", + "„Czy projekt jest ciągle wart realizacji?”. \n", + "\n", + "W Komitecie Sterującym biznes reprezentowany jest przez **Przewodniczącego**." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "### Strona reprezentująca Użytkowników\n", + "Użytkownicy odnoszą korzyści dzięki eksploatacji wytworzonych w projekcie produktów. Mogą też tymi produktami się posługiwać oraz je serwisować i utrzymywać. \n", + "\n", + "W celu zapewnienia, że w projekcie powstaną właściwe produkty o uzgodnionej jakości, użytkownicy muszą być reprezentowani w Komitecie Sterującym. Reprezentację tę powierza się roli **Głównego Użytkownika**." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "### Strona reprezentująca dostawców\n", + "Dostawca zapewnia zasoby i umiejętności niezbędne do wytworzenia produktów, np. firma IT. \n", + "\n", + "Interesy dostawców są reprezentowane w Komitecie Sterującym przez rolę **Głównego Dostawcy**." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "slide" + } + }, "source": [ "
    \n", "\n", - "

    Rola

    \n", + "

    3.5. Role w Prince2

    \n", + " \n", " Rola to funkcja w projekcie, do której przypisane są obowiązki i odpowiedzialności. \n", "
    Role są powierzane konkretnym osobom. W niewielkim projekcie jedna osoba może pełnić kilka ról.\n", " \n", @@ -690,15 +895,97 @@ } }, "source": [ - "* Komitet Sterujący (ang. Project Board), a w nim: \n", - " * Przewodniczący (Executive)\n", - " * Główny Użytkownik (Senior User)\n", - " * Główny Dostawca (Senior Supplier)\n", - "* Kierownik Projektu (Project Manager) - odpowiedzialny za operacyjne (codzienne) zarządzanie projektem. Jego podstawowym obowiązkiem jest dbanie o to, aby projekt wytwarzał wymagane produkty przy założonych celach, którymi są: czas, koszt, jakość, zakres, ryzyko i korzyści.\n", - "* Kierownik Zespołu (Team Manager) - odpowiedzialny za dostarczanie określonego produktu o zdefiniowanej jakości w ramach uzgodnionego kosztu i czasu. Rola Kierownika Zespołu jest opcjonalna i ma zazwyczaj zastosowanie w dużych projektach.\n", - "* Nadzór Projektu (Project Assurance) - drugie źródło informacji dla Komitetu Sterującego (przydatne w sytuacji, gdy Kierownik Projektu nie chce ujawniać problemów).\n", - "* Wsparcie Projektu (Project Support) - wsparcie administracyjne oraz wsparcie w zakresie planowania i zarządzania ryzykiem Obsługa Zmian.\n", - "* Obsługa Zmian - osoba lub zespół delegowany do oceny żądań zmian lub odstępstw - z reguły są to zmiany poważniejsze niż te, które są w gestii Kierownika Projektu, a za mało istotne, by zawracać głowę Komitetowi Sterującemu." + "* **Komitet Sterujący** (ang. Project Board), a w nim: \n", + " * Przewodniczący (Executive),\n", + " * Główny Użytkownik (Senior User),\n", + " * Główny Dostawca (Senior Supplier)." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "* **Kierownik Projektu** (Project Manager) - odpowiedzialny za operacyjne (codzienne) zarządzanie projektem. \n", + "\n", + "Jego podstawowym obowiązkiem jest dbanie o to, aby projekt wytwarzał wymagane produkty przy założonych celach, którymi są: \n", + "\n", + "- czas, \n", + "- koszt, \n", + "- jakość, \n", + "- zakres, \n", + "- ryzyko,\n", + "- korzyści." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "* **Kierownik Zespołu** (Team Manager) - odpowiedzialny za dostarczanie określonego produktu o zdefiniowanej jakości w ramach uzgodnionego kosztu i czasu. \n", + "\n", + "Rola Kierownika Zespołu jest opcjonalna i ma zazwyczaj zastosowanie w dużych projektach." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "* **Nadzór Projektu** (Project Assurance) - drugie źródło informacji dla Komitetu Sterującego (przydatne w sytuacji, gdy Kierownik Projektu nie chce ujawniać problemów)." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "* **Wsparcie Projektu** (Project Support) - wsparcie administracyjne oraz wsparcie w zakresie planowania i zarządzania ryzykiem Obsługa Zmian." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "subslide" + } + }, + "source": [ + "* **Obsługa Zmian** - osoba lub zespół delegowany do oceny żądań zmian lub odstępstw - z reguły są to zmiany poważniejsze niż te, które są w gestii Kierownika Projektu, a za mało istotne, by zawracać głowę Komitetowi Sterującemu." + ] + }, + { + "cell_type": "markdown", + "metadata": { + "slideshow": { + "slide_type": "slide" + } + }, + "source": [ + "# Podsumowanie\n", + " * Metodologie zarządzania projektami można podzielić na:\n", + " * tradycyjne (sekwencyjne)\n", + " * zwinne (adaptacyjne, iteracyjne)\n", + " * Prince2 zaliczana jest do metodologii sekwencyjnych. \n", + " * Metodologia Prince2 jest bardzo często stosowana w projektach badawczo-rozwojowych finansowanych przez instytucje, gdyż oczekują one:\n", + " * wymiernych produktów,\n", + " * ciągłego raportowania,\n", + " * umiejętności zarządzania ryzykiem.\n", + " * W rzeczywistych projektach stosuje się najczęściej kompilację przeróżnych metodologii.\n", + " " ] } ], diff --git a/materiały na PPB (wykład)/04_metodologia_Prince2.ipynb b/materiały na PPB (wykład)/04_metodologia_Prince2.ipynb index 972dc70..4555d1b 100644 --- a/materiały na PPB (wykład)/04_metodologia_Prince2.ipynb +++ b/materiały na PPB (wykład)/04_metodologia_Prince2.ipynb @@ -405,7 +405,11 @@ }, "source": [ "### Kanban\n", - "Nazwa pochodzi z języka japońskiego (kan: widoczny ban: kartka papieru). \n", + "Nazwa pochodzi z języka japońskiego: \n", + " * Znak 看（kan）występuje w złożeniach z innymi znakami oraz w czasownikach 看る（miru）- doglądać, zajmować się czymś, opiekować; a także 看す（mesu）- rządzić, zarządzać. \n", + " * Znak 板（ita, w złożeniach czytany jako \"han\" i \"ban\"）funkcjonuje także poza złożeniami, i oznacza deskę, tablicę. \n", + " * Rzeczownik 看板（kanban）będący nazwą metodologii, sam w sobie oznacza także: znak, billboard, tablicę informacyjną.\n", + "\n", "**Kanban** jest metodologią, w której kluczowym elementem jest **wizualizacja** przebiegu projektu - najczęściej za pomocą tablicy, na której przesuwane są zadania wraz z postępem ich wykonania (od początku do zakończenia)." ] }, diff --git a/materiały na PPB (wykład)/09_testowanie_integracyjne_i_systemowe.ipynb b/materiały na PPB (wykład)/09_testowanie_integracyjne_i_systemowe.ipynb index 1bab75c..008bdea 100644 --- a/materiały na PPB (wykład)/09_testowanie_integracyjne_i_systemowe.ipynb +++ b/materiały na PPB (wykład)/09_testowanie_integracyjne_i_systemowe.ipynb @@ -432,6 +432,13 @@ " * ale oszczędza czas samego procesu testowania.\n", " * Niezależnie od typu testowania, jest to czynność, którą należy starannie zaplanować." ] + }, + { + "cell_type": "code", + "execution_count": null, + "metadata": {}, + "outputs": [], + "source": [] } ], "metadata": {